crushing leadership

Le leadership médiocre fait mourir les entreprises à petit feu

Vince Molinaro Article

crushing leadership

Je savais que la situation était préoccupante, mais j’ignorais qu’elle était à ce point catastrophique.

Chaque année, je voyage à travers le monde pour aider des organisations de tous types à forger des leaders imputables. Nous commençons généralement par discuter des meilleures pratiques, mais la conversation finit toujours par évoluer vers le même sujet, soit la médiocrité chez les leaders qui travaillent pour ces organisations. J’en suis donc venu à me demander : à quel point le leadership actuel est-il mauvais?

Pour pouvoir répondre à cette question, j’ai commencé à prendre le pouls de la situation en faisant circuler un sondage sur la culture de leadership lors d’événements auxquels j’assistais et auprès d’organisations m’ayant invité à prononcer une conférence devant leurs leaders. J’ai commencé à constituer une base de données des pires types de comportements de leadership, puis à demander à mes auditoires si ce comportement décrivait bien ou non leurs leaders. 

Pour m’assurer que ces données soient représentatives et non isolées, j’ai étendu la portée de mon étude, grâce à divers sondages en ligne, pour atteindre des centaines de leaders en Amérique du Nord et en Amérique du Sud.

Les résultats—découlant de plus de 1 800 réponses—ont confirmé une crainte que j’avais depuis longtemps : il y a des leaders médiocres partout.

Les cinq principaux traits caractérisant les leaders médiocres étaient, de façon inquiétante, constants, et ce, indépendamment du continent, du pays ou du poste de leadership.

  1. Disposition à blâmer les autres : Ces leaders rejettent systématiquement la faute sur une autre personne lorsque quelque chose va de travers. Quand les choses se corsent, ils trouvent toujours le moyen de pointer quelqu’un d’autre du doigt.
  2. Égoïsme pur et dur : Certains leaders n’en ont que pour leur petite personne. Ils tirent le maximum de leur poste, aussi longtemps qu’ils le peuvent, sans aucune considération pour le bien-être des autres.
  3. Incivilité et méchanceté : Ces leaders, régulièrement et machinalement, font preuve d’incivilité, de non-respect et d’indélicatesse auprès des gens qui les entourent. Ils croient que le fait de rabaisser leurs employés est un signe de force.
  4. Incompétence générale : Certains leaders sont parvenus à s’élever à une position bien au-dessus de leurs compétences et de leur expérience. Ces leaders n’ont tout simplement pas l’instinct adéquat pour le leadership.
  5. Manque d’initiative : Lorsqu’une action décisive est nécessaire, ces leaders retardent, reportent, procrastinent et tergiversent. Ils se présentent au travail chaque jour, mais ne font rien et espèrent que personne ne s’en apercevra.

D’une manière frappante, on constate un degré de similitude élevé entre les leaders de l’Amérique du Nord et ceux de l’Amérique du Sud; les cinq mêmes traits principaux d’un leadership médiocre ont été identifiés. Seules quelques légères variations quant à l’ordre de classement de ceux-ci ont été notées. Les répondants de l’Amérique du Sud ont classé l’égoïsme en deuxième position, alors que les Nord-Américains ont attribué la deuxième place à l’incompétence.

Aussi saisissants que puissent être les principaux résultats du sondage, ce sont les réponses que nous avons obtenues aux questions ouvertes qui, pour moi, dénotent un impact émotionnel réel. 

Après avoir demandé aux gens d’identifier les traits d’un leadership médiocre dont ils sont témoins au quotidien, j’ai demandé aux répondants de décrire l’impact que ce même leadership médiocre a sur leur sens de l’engagement et du devoir. Les réponses que nous avons obtenues étaient profondément troublantes, brutales, et à la limite du découragement.

« C’est particulièrement difficile d’arriver à travailler, » a indiqué un gestionnaire intermédiaire en Amérique du Nord. « C’est encore pire quand on dirige un groupe de personnes qui veut suivre votre exemple. Lentement mais sûrement, on meurt à petit feu. »

L’anéantissement causé par un leadership médiocre était un point récurrent dans les réponses aux questions ouvertes. De nombreux répondants ont cité les termes « frustration », « anxiété » et « dépression » comme des symptômes associés au fait de travailler pour des leaders médiocres, en plus d’avoir le sentiment de « se frapper la tête contre un mur ». 

« Les leaders médiocres vont même jusqu’à drainer votre énergie, votre détermination et votre optimisme, » indique un autre gestionnaire.

Nombre de répondants ont indiqué à quel point les leaders médiocres ou lamentables engendrent une performance médiocre chez les gens qu’ils dirigent. « La médiocrité que je constate chez les leaders me démotive par rapport à mon travail. » Ou, comme dit un autre gestionnaire, « la médiocrité n’inspire pas les gens à donner le meilleur d’eux au travail, et encore moins à se surpasser ».

C’était un thème qui revenait si souvent qu’il était difficile d’ignorer le lien entre les leaders médiocres et une performance médiocre. « Quand les leaders ignorent leurs meilleurs employés et leurs idées, le statu quo s’installe, » de dire un autre gestionnaire intermédiaire de l’Amérique du Nord. « Après un moment, tout ce qu’on fait c’est du sur-place. »

Sans grande surprise, travailler pour un leader médiocre figurait parmi les principales raisons pour lesquelles les employés quittent leur emploi. « Puisqu’on ne peut pas apprendre d’eux ni les admirer, on commence à songer à trouver un autre emploi. »

Ce sondage a aussi permis de consolider les données que Lee Hecht Harrison avait recueillies lors d’une autre étude, incluant notamment notre Sondage mondial sur l’imputabilité du leadership, qui a demandé, au cours des deux dernières années, à des centaines de professionnels RH d’expérience de porter une réflexion sur la culture de leadership de leur organisation et de l’évaluer. 

Ce sondage a révélé deux réalités importantes concernant l’état actuel du leadership, et ce, indépendamment de la langue, de la région ou du pays.

Premièrement, tout le monde reconnaît qu’un leadership imputable et efficace est indispensable à la réussite d’une entreprise. Nous avons constaté qu’environ 75 pour cent de tous les répondants du monde entier ont admis qu’un leadership imputable est essentiel au succès. La deuxième réalité confirmée par le sondage est que seulement 30 pour cent des professionnels RH répondants croient en faire suffisamment pour développer les leaders dont ils ont besoin.

Ce sondage soulève la question suivante : si moins du tiers des professionnels RH sont insatisfaits de leur culture de leadership, qu’est-ce qui motive cette insatisfaction? Selon les résultats de notre sondage, ils sont aux prises avec des leaders qui blâment les autres, qui sont égoïstes, brusques et généralement inefficaces. Autrement dit, des leaders carrément non imputables.

Maintenant, avant que vous ne vous arrêtiez de lire parce que l’état du leadership actuel vous déprime trop, j’aimerais vous rassurer et vous dire qu’il y a de l’espoir. Certes, un effort soutenu sera nécessaire, mais il s’agit d’une situation qui peut se régler.

Tout commence par la volonté des entreprises à établir des attentes claires à l’égard de leurs leaders et de la nécessité qu’ils soient vraiment imputables dans tout ce qu’ils disent et font. 

Vous seriez étonné d’apprendre que très peu d’organisations le font présentement. Même celles qui dépensent des sommes substantielles dans le développement du leadership n’arrivent jamais à définir le type de leaders qu’elles veulent. Il ne faut donc pas se surprendre du fait que les leaders non imputables et toxiques soient autorisés à faire n’importe quoi quand personne ne leur a jamais dit clairement que leur comportement était inacceptable.

Comment peut-on donc définir le leadership imputable?

Après avoir analysé des entreprises chefs de file, nous avons pu identifier cinq stratégies majeures pouvant contribuer à réduire les cas de leadership médiocre ou toxique.

  1. Tenir les autres responsables de respecter des normes élevées de rendement. Les leaders vraiment imputables définissent et communiquent des normes et des attentes claires aux gens qu’ils dirigent et ne tolèrent pas la médiocrité. Ils encouragent toujours leurs équipes et leurs collègues à aspirer à des normes élevées de rendement. Bien qu’à de nombreux égards il s’agisse d’une stratégie évidente, et que l’on s’attendrait à voir en pratique, il apparaît clairement qu’elle n’est pas démontrée à vaste échelle ni aussi fréquemment que ce que l’on voudrait. 
  2. Faire face aux difficultés et prendre des décisions difficiles. Les leaders vraiment imputables démontrent une volonté proactive à résoudre les problèmes difficiles. Ils ne laissent pas accabler par les problèmes exigeants. Ils comprennent que la procrastination face à un problème évident mine leur capacité à diriger. Elle érode essentiellement la confiance des gens qu’ils dirigent. 
  3. Communiquer clairement la stratégie de l’entreprise. Les leaders imputables veillent à ce que les gens qu’ils dirigent connaissent et comprennent la stratégie de leur organisation. Ceci crée la base de l’imputabilité, puisque les employés comprennent clairement ce que l’on attend d’eux pour que l’entreprise prospère.
  4. Manifester de l’optimisme à l’égard de l’entreprise et de son avenir. Les leaders imputables sont dévoués envers leur entreprise et insufflent cet enthousiasme à leurs équipes au quotidien. Cela a un lien direct avec l’engagement des employés. Si les leaders n’éprouvent aucun enthousiasme envers leur travail, comment donc leurs employés pourraient-ils, à leur tour, en éprouver?
  5. Étudier attentivement les tendances et événements externes. Beaucoup de leaders sont tellement axés sur l’exécution qu’ils ne prennent guère le temps d’examiner ce que font leurs compétiteurs ou ce qui se passe dans l’économie mondiale. Les leaders imputables, eux, analysent continuellement leur environnement pour identifier les possibilités et les menaces, et trouver des solutions. Ils veillent également à ce que leurs équipes analysent, elles aussi, leur environnement.

Ces cinq comportements bien communiqués, vous pouvez ensuite rebâtir votre culture de leadership. Cela impliquera des décisions difficiles.

Après avoir évalué l’état de votre leadership actuel par rapport à vos attentes, vous constaterez qu’un groupe adoptera, sans trop d’efforts, les principes du leadership imputable. Il sera peut-être nécessaire de relever substantiellement les compétences de certains leaders, voire de leur attribuer un autre poste dans lequel ils pourront exceller en tant que leaders. 

Et il sera peut-être aussi nécessaire d’en rétrograder quelques-uns à des postes de vente ou techniques. Vous découvrirez aussi que certains n’ont pas de prédisposition pour le leadership imputable. S’il est impossible de relever leurs compétences ou de les réaffecter, ils devront peut-être être licenciés. 

L’enjeu est beaucoup trop important pour ignorer le fléau du leader médiocre. La bonne nouvelle est qu’il est possible de régler ce problème, à condition d’avoir le courage de vous engager sur le chemin de l’imputabilité en travaillant côte à côte avec vos leaders.

 

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