Topmanagers omscholen: onderweg naar de toekomst

Ik heb mijzelf altijd gezien als digitaal geletterd.

Ik heb geen probleem met het gebruik van technische apparaten en weet mijn weg te vinden op sociale media. In mijn positie bij LHH voer ik regelmatig gesprekken met andere senior leidinggevenden over onderwerpen als artificial intellegence, machine learning en de blockchain. 

Dus, wanneer ik een aantal jaar geleden instemde met het maken van een zelfevaluatie over digitale geletterdheid, maakte ik me niet zo’n zorgen over de uitkomst. 

Wat bleek? Ik had me op zijn minst een beetje zorgen moeten maken. 

De zelfevaluatie is onderdeel van een basiscursus digitale geletterdheid voor leidinggevenden en wordt aangeboden door General Assembly, een zusteronderneming van LHH binnen de Adecco Group. Tot mijn verbazing kwam ik erachter dat er verschillende gebieden van digitale kennis zijn waarvan ik niet zoveel wist als ik zou moeten weten.

Dat is een besefmoment voor elke leidinggevende. Hoe kan het zijn dat ik een gebrek heb aan vaardigheden en kennis die essentieel zijn voor het succes van een bedrijf vandaag de dag? Deze vraag is de kern van een veel groter probleem: het collectief falen van leidinggevenden om hun organisatie te betrekken bij om- en bijscholing.

Tenzij je jezelf hebt afgesloten van al het zakelijke nieuws, zal je op de hoogte zijn van het feit dat de wereld te maken heeft met een enorme mismatch van vaardigheden die er mogelijk voor zorgt dat tientallen miljoenen mensen zonder werk komen te zitten. Te veel mensen zijn getraind in banen die snel aan het verdwijnen zijn; te weinig mensen zijn voorbereid en beschikken over de juiste vaardigheden voor de toekomst. 

Niemand kan zeggen dat we niet zijn gewaarschuwd. 

Van Oxford University en MIT tot het World Economic Forum tot McKinsey, Gartner en PwC, 's werelds meest toonaangevende strategische zakelijke denkers, consultants en onderzoekers waarschuwen al jaren dat technologie en de eisen van macrokrachten zoals klimaatverandering ervoor zullen zorgen dat veel banen volledig zullen verdwijnen. Zonder urgente en gefocuste investeringen in omscholing zullen miljoenen mensen niet meer in staat zijn om een basisinkomen te verdienen. 

En toch, in gesprekken met klanten en in alle verzamelde data waarover we bij LHH beschikken, komt naar voren dat er niet genoeg actie wordt ondernomen die nodig is om dit probleem aan te pakken. Een recente enquête van LHH, ingevuld door meer dan 2000 besluitvormers voor het aannemen van personeel van over de hele wereld, heeft uitgewezen dat minder dan de helft (47 procent) gelooft dat hun organisatie de vaardigheden van hun werknemers probeert te identificeren, zodat ze kunnen worden omgeschoold om toekomstige vacatures in te vullen. Slechts een derde heeft vertrouwen in het vermogen van hun organisatie om bij- en omscholingsprogramma’s te ontwikkelen. 

Hoe je het ook wendt of keert, deze reacties laten zien dat we deze uitdaging dus niet direct aangaan.

Dus, hoe kan het dat senior leidinggevenden falen in een van de grootste uitdagingen op het gebied van menselijk kapitaal? Na alle mogelijkheden te hebben overwogen en uitvoerig met leiders over de hele wereld te hebben gesproken, ben ik erachter gekomen dat bedrijfsleiders (denken dat ze) hun mensen niet kunnen bijscholen omdat velen van hen dringend behoefte hebben aan omscholing. 

Toen ik een aantal jaar geleden wat geld wilde bijverdienen als student, werkte ik bij een IT-helpdesk die mij regelmatig uitzond naar kantoren van topmanagers om hen te helpen met computerproblemen. Alhoewel sommige van deze problemen legitieme storingen van software of hardware waren, was het in veel gevallen zo dat de leidinggevenden niet beschikten over de basiskennis van hoe ze hun technologische apparaten moesten bedienen en gebruiken.

Gezien het feit dat de rol van technologie alleen maar belangrijker is geworden, is het probleem vandaag de dag nog net zo groot, of misschien zelfs groter dan toen. 

Een recent artikel in de Harvard Business Review heeft opgemerkt dat hoewel uit enquêtegegevens blijkt dat de pandemie het tempo van de digitale transformatie bij de meeste grote bedrijven heeft versneld, topmanagers niet werden gevraagd om zelf te voldoen aan de eisen die op andere niveaus van de leiderschapshiërarchie wel worden gesteld.

De auteurs van dat artikel analyseerden vacatures voor topfuncties bij een groot aantal Fortune 1000-bedrijven. Uit het onderzoek blijkt dat, hoewel digitale vaardigheden belangrijk zijn voor chief information- en marketing officers, slechts 60 procent van de vacatures voor CEO's en 40 procent van de geadverteerde banen voor presidenten digitale vaardigheden vereisen.

Deze data is een goede weergave van de verbroken verbinding die veel leidinggevenden hebben met omscholing. We begrijpen allemaal dat omscholing een belangrijk onderdeel is in de transitie van mensen wanneer zij zich verplaatsen van een overtollig geworden baan naar een meer duurzame baan in de digitale economie. Echter weten velen van ons simpelweg niet hoe we dit moeten doen, omdat we zelf een gebrek hebben aan de juiste vaardigheden en de mensen om ons heen ons niet durven te vertellen hoe ver we achterlopen. 

Gelukkig zijn er een aantal oplossingen die we gebruiken. Kort gezegd is het tijd voor leidinggevenden om de manier waarop zij hun werk aanpakken te veranderen. Het is niet alleen de noodzaak om meer en betere digitale vaardigheden te ontwikkelen en/of verwerven; we moeten beginnen met het creëren van een cultuur waarin de mensen om ons heen ons eerlijke feedback kunnen geven, zodat we weten hoe we het beter kunnen doen.

Wanneer je aan de top van een organisatie staat, is het niet heel waarschijnlijk dat iemand anders je vertelt dat je dingen anders moet doen. Het is dan dus belangrijk dat je zelf de motivatie vindt om erachter te komen op welke gebieden je moet bij- of misschien zelfs omscholen. Er zijn een aantal basispunten die je kunt uitvoeren om ervoor te zorgen dat je jezelf tegelijkertijd en met hetzelfde tempo ontwikkelt als dat de organisatie dat doet.

Wees eerlijk naar jezelf. Een van de grootste problemen waarmee topmanagers te maken krijgen, is dat wanneer ze feedback krijgen – wat vele niet krijgen – het geen eerlijke of openhartige feedback is. De hiërarchie in veel bedrijven zorgt ervoor dat de meest vooraanstaande leiders nooit in een positie verkeren waarin hun prestaties worden bekritiseerd. Als topmanager moet je juist dat soort feedback zoeken en bereid zijn om te handelen naar wat je terugkrijgt.

Ga op zoek naar een coach. Het is belangrijk om topmanagers die coaching het liefst vermijden, eraan te herinneren dat ook alle topsporters, in zowel teams als individueel, bouwen op een coach om hun technieken en mentaliteit te perfectioneren. Coaches kunnen helpen onszelf te confronteren met en reflecteren op onze tekortkomingen en imperfecties en ons helpen focussen op cursussen die ons kunnen helpen.

Gebruik een coaching mentaliteit wanneer je anderen leidt. Een van de mooiste aspecten van het hebben van een goede relatie met een coach is dat het je leert hoe je een coachende mentaliteit kunt gebruiken om meer te halen uit de mensen die je zelf leidt. Een coachende mentaliteit zorgt ervoor dat je net zo veel luistert als dat je praat en dat je anderen inspireert door je vertrouwen in hen te laten zien. Een coachende mentaliteit, of een omgekeerde mentorbenadering van leiderschap, helpt je niet alleen om je eigen vaardigheidstekort te omarmen, maar het zal je ook helpen om gesprekken aan te gaan met andere leden van het team die mogelijk met hetzelfde probleem kampen.

Maak je eigen vaardigheden toekomstbestendig om je organisatie te leiden. Hoewel je al aan de top staat, valt er nog steeds een hoop te leren. Als je een organisatie wil ontwikkelen die verandering omarmt en bijscholing ondersteunt, laat dan ook zien dat je dat zelf doet. Volg een cursus digitale geletterdheid, geef je op voor een aantal korte cursussen, zorg dat je boeken en het nieuws blijft lezen zodat je weet wat er omgaat in de wereld. Laat de mensen aan wie je leiding geeft zien dat jezelf blijven ontwikkelen en verbeteren is een standaardpraktijk is of zou moeten zijn. 

Er is geen ontkomen aan de noodzaak van om- en bijscholing om de toekomst van werk het hoofd te bieden. Verandering is onderweg. En bedrijfsleiders moeten laten zien dat ze zich aanpassen aan de transformaties die zich ontvouwen en die ons nu nog onbekend zijn, maar waarmee we binnenkort te maken zullen krijgen.

Als je wil dat jouw organisatie jou als leider de toekomst in volgt, moet je je mensen niet alleen vertellen wat ze moeten doen, maar ook laten zien dat je jouw eigen advies kunt opvolgen. Alleen dan zal je jezelf aan de goede kant van de bijscholingsuitdaging kunnen vinden.