Veerkracht

Organisatorische veerkracht

Blog 10 min

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een veerkrachtige organisatie en hoe cultiveren en ondersteunen ze dit in het tijden van toenemende uitdagingen? Begint veerkracht op individueel of organisatorisch niveau? Voor velen in de bedrijfswereld is het concept van veerkracht vrij vaag. Vraag naar een omschrijving en je krijgt waarschijnlijk een aantal verschillende definities.

Sommigen zullen beweren dat veerkrachtige organisaties agile en comfortabel met risico's om moeten gaan.

Anderen zullen stellen dat een echt veerkrachtige organisatie er een is die voortdurend de doeltreffendheid van het bedrijfsplan beoordeelt en de moed heeft de veranderingen in gang te zetten die nodig zijn om te gaan met de vraag naar voortdurende transformatie. Een organisatie die risico accepteert en beheert, zodat het zich kan voorbereiden op eventuele toekomstige noodsituaties.

Weer anderen geloven dat echte veerkracht het vermogen is van individuen of organisaties om voortdurend te veranderen of zich aan te passen naarmate de marktomstandigheden veranderen.

De harde realiteit is dat het moeilijk is  precies te weten hoe veerkracht moet worden opgebouwd, vooral in een organisatie die niet geneigd is het regelmatig te tonen, omdat het erg moeilijk te definiëren is.

Om dichter bij een definitie van veerkracht en best practices voor het promoten ervan te komen, ondervroeg LHH 700 senior HR-professionals in zeven Europese landen om de grote uitdagingen waarmee zij worden geconfronteerd te beoordelen en de strategieën die zij gebruiken om daarop te reageren. Het onderzoek trachtte de problemen te identificeren die de veerkracht van een organisatie uitdagen, en een aantal van de strategieën die worden gebruikt om hiermee om te gaan.

De uitdagingen die de veerkracht van een organisatie testen

Er zijn veel omgevingsfactoren die de vastberadenheid van organisaties vandaag de dag testen.

Uit de enquête bleek dat de grootste uitdagingen voor de veerkracht van organisaties voortkomen uit twee bronnen: er spelen krachten voor het transformeren van personeel die hun oorsprong vinden in organisaties; en andere factoren buiten het bereik van organisaties die grotendeels buiten hun macht liggen.

Interne uitdagingen zijn zaken als de toegenomen vraag van personeel naar flexibele arbeidsomstandigheden (60%) en het beheersen van de gevolgen van een ouder wordende beroepsbevolking (41%). Factoren die buiten de controle van de meeste organisaties vallen, zijn onder meer toegenomen overheidsregulering (56%) en algemene politieke onzekerheid (48%).

“Ondanks het feit dat ze de uitdagingen waarmee ze dagelijks geconfronteerd worden erkennen, beoordelen diezelfde organisaties hun vermogen om te reageren op die topuitdagingen als zeer laag.”

Hoewel bijvoorbeeld 60 procent van de organisaties de toenemende vraag naar flexibele arbeidsomstandigheden als een belangrijk punt van zorg beschouwde, zei slechts 30 procent dat ze echt bereid waren die uitdaging aan te gaan. Dezelfde trend werd vastgesteld met andere grote uitdagingen.

Bijna de helft van de respondenten noemde overheidsregulering een punt van zorg, maar slechts 31 procent was van mening dat ze op die uitdaging waren voorbereid.

Over het algemeen vonden respondenten dat ze het best voorbereid waren om problemen zoals de impact van digitale transformatie op te lossen (77%). Dit weerspiegelt het feit dat de meeste organisaties strategieën hebben ontwikkeld om zich voor te bereiden op de verstoring die afkomstig is van nieuwe digitale technologieën, iets dat al vele jaren een strategische en welbekende uitdaging is.

Toch is de trend in de meeste categorieën heel duidelijk:  slechts de helft van de bedrijfsorganisaties gelooft dat ze er goed genoeg voorstaan om de meest uitdagende problemen waar ze dagelijks mee te maken hebben, te beheren. Dat is een verontrustend aantal.

“Slechts de helft van de organisaties gelooft dat ze er goed genoeg voorstaan om de meest uitdagende problemen waar ze dagelijks mee te maken hebben, te beheren.”

De relatie tussen veerkracht en risico

Er bestaat tegenwoordig niet zoiets als een risicovrije bedrijfsomgeving. Alle organisaties hebben te maken met risico, hoewel sommigen er vaker mee geconfronteerd worden dan anderen. Als uit het tempo van de technologische transformatie echter iets is gebleken, is het dat alle bedrijven op een gegeven moment voor een 'verander of verga'-uitdaging staan.

De organisaties die deelnamen aan ons onderzoek beoordeelden zichzelf over het algemeen als goed voorbereid om te reageren op risico's. Bijna 60% van de organisaties gaf aan verschillende niveaus van risico aan te kunnen. Toch blijft er dan nog 40% over die zichzelf als matig of zeer risicomijdend ziet. Het verband tussen risicomijding en veerkracht is redelijk goed vastgesteld. Met andere woorden, minder veerkrachtige organisaties proberen risico's te vermijden en raken daarbij vaak achter op hun concurrenten. Meer veerkrachtige organisaties zijn geneigd risico's te verwelkomen, en de voordelen die voortvloeien uit het veranderen van een zakelijke crisis in een positieve zakelijke mogelijkheid. Maar dat is niet alles. Echt veerkrachtige organisaties accepteren risico's, maar hebben ook goede structuren om risico's te beheersen. Die balans tussen lef en doordachte planning is wat sommige organisaties toestaat boven hun concurrenten uit te stijgen. Voor die organisaties die veerkracht hebben getoond in tijden van een bedrijfscrisis, zijn de voordelen immens. Meer dan de helft (53%) van de respondenten gaf aan dat zij een potentiële crisis hadden omgezet in een bedrijfsgroei. Nog eens 46 procent zei dat ze een positief effect op hun bottom-line zagen. Andere voordelen waren uitbreiding naar nieuwe sectoren (37%), behoud van toptalent (36 procent) en verbetering van de algemene klantervaring (34%).

Hoe bouwen organisaties veerkracht op?

Een deel van de uitdaging om veerkracht te creëren, is dat geen enkel programma of strategie de behoefte van een organisatie zal invullen, vooral als die organisatie heel weinig heeft gedaan om specifieke maatregelen te identificeren om specifieke uitdagingen aan te gaan. Bijna alle respondentenorganisaties gaan de uitdaging aan om veerkracht op te bouwen in het licht van toenemende bedreigingen en uitdagingen. Specifieke programma's om veerkracht te vergroten en te behouden worden echter niet breed toegepast. En degenen die op hun plaats zijn, lijken te lijden aan een aanzienlijke loskoppeling, terwijl wat er gedaan wordt, niet echt gerelateerd is aan veerkracht.

Over het algemeen geloven organisaties dat de sleutels tot het opbouwen van veerkracht verbonden zijn met leiderschap. Iets meer dan de helft (55%) van de respondenten identificeerden het vermogen om innovatie te inspireren als een essentieel vermogen voor het opbouwen van veerkracht, gevolgd door gezamenlijk leiderschap (51%) en het opbouwen van veerkracht in de bedrijfscultuur (47%).

Op de vraag wat ze eigenlijk aan het doen waren, bleek uit de enquête echter dat slechts de helft van de organisaties specifieke praktijken toepaste om weerbaarheid te creëren bij hun personeel. De beste strategieën omvatten training op teambasis (56%), organisatie brede sociale activiteiten om het moreel te stimuleren (51 procent) en individuele vaardigheidstraining / ontwikkeling (49 procent).

De respondenten identificeerden ook hun belangrijkste wensenlijst voor programma's die veerkracht bevorderen. Ze omvatten leiderschapsontwikkeling gericht op mensen (56%), algemene training (48%) en medewerker (engagement).

Deze resultaten tonen een enigszins diepgaande scheiding aan tussen wat volgens organisaties de beste strategieën zijn om veerkracht te creëren en wat ze feitelijk doen. Sterker nog, er is een sterke suggestie in de resultaten dat organisaties grotendeels niet precies weten welke programma's de beste resultaten opleveren in de teelt van veerkracht. Of dat ze in feite hun hoop vestigen op initiatieven die weinig of niets doen om echte veerkracht te bevorderen.

Sociale activiteiten kunnen bijvoorbeeld een prettige afleiding bieden van de stress van het aangaan van de zakelijke uitdagingen van vandaag, maar deze gebeurtenissen hebben een beperkte connectie met veerkracht en zijn grotendeels bewezen ineffectief te zijn bij het opbouwen van engagement.

 

Sociale activiteiten kunnen een zinvol onderdeel zijn van een grotere resilience-strategie. Om sociale evenementen een bijdrage te laten leveren, moeten ze echter regelmatig en doorlopend plaatsvinden en moeten ze nauw verbonden zijn met de cultuur van de organisatie en leiderschapsgedrag. Anders kunnen ze meer schade toebrengen aan betrokkenheid en veerkracht dan goed.

Best practices: het opbouwen van veerkracht die stand houdt

Kijk naar de uitdagingen waarmee organisaties worden geconfronteerd - de dingen die echt hun oplossing testen in het licht van tegenslagen - en je ziet dat er geen one-size-fits-all oplossing is. Dat gezegd hebbende, zijn er verschillende manieren waarop een organisatie de basis kan leggen voor echte en duurzame veerkracht:

Veerkracht vereist een tweeledige strategie. Veerkracht is zowel een organisatorische als individuele eigenschap en ons onderzoek laat zien dat het ene niet zonder het andere kan. Er kan bijvoorbeeld gewerkt worden aan het cultiveren van individuele veerkracht door middel van mindfulness training, wat meer en meer standaard wordt in vooruitstrevende organisaties. Dit wordt versterkt met een organisatiebrede inzet voor het opbouwen van veerkracht in de leiderschapscultuur. Een strategie die te specifiek is (alleen gericht op individuen) of te breed (door bijvoorbeeld vage missieverklaringen)  zal weinig doen echte veerkracht te bereiken.

Begrijp de relatie tussen risico en veerkracht. Een risicomijdende organisatie is bijna per definitie een plaats waar veerkracht schaars is. Risico's vermijden is in feite een van de belangrijkste antwoorden van een organisatie met leiders die simpelweg niet het voornemen hebben om een crisis het hoofd te bieden en er een kans voor te maken. Het ontwikkelen van individuele en organisatorische capaciteit om risico's te omarmen, zal vrijwel zeker resulteren in een bedrijf dat inherent veerkrachtig en niet bang is om de volgende grote uitdaging aan te gaan. Een veerkrachtig bedrijf is er een die kijkt naar een crisis met het oog op het identificeren van nieuwe kansen.

Een cultuur die de principes van transformatie omhelst, zal vrijwel zeker veerkrachtiger zijn. Samen met veerkracht is de term 'transformatie' de topprioriteit van veel organisaties die geconfronteerd worden met de behoefte aan voortdurende verandering en heruitvinding. Zoals het geval is met risico's, zal de ontwikkeling van een specifieke strategie om transformatie te omarmen een groot verschil maken in het creëren van verbeterde veerkracht. Dit betekent het bevorderen van innovatie, het verminderen van de faalangst en het zoeken naar leiders die in staat zijn om naar de toekomst te kijken. Deze leiders zullen vertrouwen en veerkracht uitstralen, wat zal helpen het te promoten bij het hele personeelsbestand.

Continu leren is de sleutel. Gerichte, specifieke veerkrachttraining op individuele basis kan een heel eind betekenen voor het opbouwen van een cultuur waarin medewerkers niet bang zijn voor verandering of risico's, dubbelzinnigheid hanteren en altijd gericht zijn op de toekomst. De doelstellingen van continu leren - die zich zouden moeten concentreren op de vaardigheden en capaciteiten die nodig zijn voor echte veerkracht - moeten worden weerspiegeld in de strategie voor het verwerven van talent. Organisaties die veerkrachtiger moeten worden, moeten de hele HR-cyclus gebruiken - werving, ontwikkeling, engagementstrategieën, omscholings- en retentieprogramma's - om een veerkrachtig personeelsbestand te identificeren en te promoten.

Leer flexibel en niet bang te zijn om  flexibel te werken. Een personeelsbestand dat moe is, overdreven gestrest en angstig voor de toekomst zal niet veel laten zien op het gebied van veerkracht. Organisaties moeten strategieën toepassen om hun menselijk kapitaal te helpen de stress die komt kijken bij tegenslagen te beheersen. Flexibele werkafspraken, waarbij werknemers enige controle krijgen over hun werkomstandigheden / voorwaarden, helpen een gevoel van welzijn te bevorderen. Hoewel ons onderzoek aantoonde dat deze regelingen voor sommige organisaties eng zijn, verminderen flexibele werkstructuren de stress van werknemers. En dat is een goede manier om veerkracht op te wekken.

Conclusie

Werkgevers besteden veel tijd aan het bespreken van de oorsprong van veerkracht. Is het iets dat inherent is aan een individu, als het ware aangeboren? Of kan het worden gecultiveerd en gekoesterd? Het antwoord is allebei.

Ons veerkracht onderzoek toont aan dat organisaties het belang van veerkracht erkennen, maar niet genoeg doen om mensen te vinden die van nature veerkrachtiger zijn. Noch doen ze genoeg om veerkracht te ontwikkelen bij die mensen voor wie het niet vanzelfsprekend is.

Het goede nieuws is dat een doordachte planning en gerichte training de algehele weerbaarheidsclassificatie van een organisatie kan helpen verbeteren. En dat zal organisaties helpen de kansen te zien bij tegenslagen.

 

Meer weten? Neem contact op met ons.

We’helpen je snel een nieuwe baan of carrière te vinden.
 
We hebben meer dan 30.000.000 mensen over de hele wereld geholpen bij het vinden van een nieuwe baan. Met duizenden banen in jouw branche, connecties met meer dan 7.000 werkgevers en recruiters, en meer dan 3,000 loopbaancoaches, hebben we alles wat jij nodig hebt om jouw ideale nieuwe baan of loopbaan te vinden.

Registreer om aan de slag te gaan Registeren met een ID

Inloggen bij het Career Resource Network® hier.