transformatie leiden

Transformatie leiden: een interview met Alan Mulally

10 mins

transformatie leiden

Veel mensen hebben het over transformatie, maar slechts enkelen begrijpen hoe transformatie eruit ziet en wat ervoor nodig is om succesvol te zijn zoals Alan Mulally, voormalig CEO van Boeing en Ford Motor Company, dat begrijpt.

Om succesvol te transformeren, heb je een geweldige leider nodig. Een leider zoals Alan Mulally.

Voormalig CEO van Boeing en de Ford Motor Company, Mulally is overal waar hij heeft gewerkt succesvol geweest. In 2014 stond hij op de 3e plaats van Fortune Magazine’s lijst van de beste leiders van het jaar. Van 2010 tot 2014 nam Barron hem op in zijn lijst van 's werelds beste CEO's.

Bijna 10 jaar na de eerste ontmoeting met Mulally, heb ik onlangs opnieuw contact met hem gelegd tijdens de Art of Leadership (AOL)-conferentie in Toronto, waar ik de kans kreeg hem te interviewen na zijn keynote-presentatie.

Toen ik bij LHH in Detroit werkte, had ik een paar keer een ontmoeting met Alan tijdens de economische crisis en de onrust in de auto-industrie in de late jaren 2000. Daar zag ik de impact die een grote leider kan hebben in een tijd van veel onzekerheid.

Jaren later is zijn boodschap niet erg veranderd: hou het simpel, wees authentiek, blijf fel met je overtuigingen en hanteer zero tolerance bij afwijkende meningen.
"Als je een organisatie van wereldklasse gaat bouwen," zei Mulally op de Art of Leadership-conferentie, "moet je zijn wat je echt gelooft."

Mulally's overtuigingen en leiderschapsstijl werden gevormd gedurende jaren van zorgvuldige begeleiding door zijn familie toen hij opgroeide in Lawrence, Kansas - in het bijzonder door zijn moeder, die hem blootstelde aan een bijna eindeloze stroom van filosofische levenslessen waar hij vandaag nog steeds uit put. Die lessen leerden hem het belang van levenslange verbetering, samenwerking en respect voor anderen.

De begeleiding van zijn moeder dreef hem ook om zijn ondernemersleven vroeg in zijn leven te verkennen. Alan leverde kranten huis-aan-huis, startte een grasmaaibedrijf en werkte in de plaatselijke supermarkt. "Ik kwam erachter dat ... als ik me op de klant concentreerde en hun verwachtingen overtrof, ze laaiend enthousiast werden. Ik leverde een dienst, ik voegde waarde toe en mensen waardeerden het echt. "

Deze kernwaarden, gecombineerd met zijn scherpe intellect, hielpen Mulally om Ford en Boeing door de meest turbulente periodes in hun bedrijfsgeschiedenis te leiden.

Na de aanslagen op 11 september 2001 daalden de orders voor vliegtuigen enorm. Onder de leiding van Alan waren de balansen van Boeing in 2006 weer op peil. Gebaseerd op die prestatie, riep Bill Ford, Ford Motor Company-voorzitter hem datzelfde jaar op om hem te helpen leiding te geven aan de worstelende automaker.
Ik herinner me levendig de periode dat Alan in Detroit begon. Ford had meer dan een kwart van zijn Noord-Amerikaanse marktaandeel verloren en stond op het punt een verlies van $ 12,7 miljard te rapporteren. Iedereen, van de nieuwsmedia tot brancheanalisten, vroeg zich af of het besluit om een 'buitenstaander' de beste baan te geven bij een van de top-drie bedrijven in Detroit wel de juiste was.

Op de Art of Leadership-conferentie beschreef Alan zijn eerste persconferentie op het Ford-hoofdkwartier in Dearborn, Michigan. Een lokale verslaggever vroeg hem hoe hij succesvol kon zijn als hij geen kennis had over auto's. Hij vertelde de verslaggever dat auto's complex zijn met 10.000 afzonderlijke onderdelen; echter, merkte hij behendig op, vliegtuigen hebben vier miljoen onderdelen, "en die moeten allemaal in de lucht blijven." Hier hadden de critici geen weerwoord op.

Mulally begon direct met de veranderingen in het bedrijf. Hij verkocht de luxemerken van Ford, zoals Land Rover, Aston Martin, Volvo en Jaguar. Vervolgens richtte hij zijn aandacht op het heronderhandelen van belastende vakbondscontracten om de arbeidskosten te drukken. Maar zijn stoutmoedigste acties moesten nog komen.
Geconfronteerd met een cash crunch leende Mulally meer dan $ 23 miljard om het bedrijf te herstructureren en het weer op een groeipad te krijgen. Velen beschouwden zijn strategie als riskant, maar toen de kapitaalmarkten twee jaar later na de wereldwijde hypotheekcrisis opdroogden, leek zijn beslissing vooruitstrevend en het bespaarde Ford het aanvragen van overheidssteun.
Intern had Mulally te maken met enorme uitdagingen om de silo-mentaliteit van Ford af te breken. Om deze situatie te verhelpen, implementeerde hij het "One Ford" -plan. Een belangrijk onderdeel van het plan waren de verplichte Business Plan Reviews (BPR's).


Elke donderdagochtend kwamen leiders twee uur lang bijeen om belangrijke data openlijk te bekijken. De leiders werden aangemoedigd nauw samen te werken om innovatie te stimuleren, de waarheid te spreken en oplossingen te vinden. Mulally's One Ford-plan en de BPR's worden nu gecrediteerd om het bedrijf zijn weg te helpen vinden.
Het is niet verrassend dat de visie van Mulally werd aangevochten door een aantal van de meer ervaren figuren in zijn leiderschapsteam. Zijn oplossing was om halfjaarlijks functioneringsgesprekken uit te voeren waarbij zowel technische prestaties als 'samen werken' werden gemeten.
Mulally zei dat toen hij de leiding kreeg bij Ford, hij een cultuur zag die slecht gedrag tolereerde, zolang de technische vaardigheden sterk waren. Toen hij de leiding had, maakte Mulally duidelijk dat dit niet langer acceptabel zou zijn.

"Ik zei:" we hebben twee prestatieperioden en als ze geen vooruitgang boeken ... dan nemen ze de beslissing om te vertrekken. "En je zou verbaasd zijn hoe snel mensen ... het licht zien. Degenen die geen vooruitgang boeken, je mag ze nog steeds graag, maar ze maken daarmee nog steeds de beslissing om te vertrekken."


Tijdens mijn tijd in Detroit met LHH zat ik in een board die werd voorgezeten door Bill Ford. Tijdens een van onze vergaderingen zei hij dat hij het belangrijk vond om mensen altijd winstgevend te maken. Ik vroeg Alan om deze verklaring te verzoenen met de alomtegenwoordige bedrijfskrimp. Zijn antwoord was openhartig: PGA, wat zich vertaalt in Profitable Growth for All. Zeker, meer bedrijven moeten PGA overwegen als ze vooruit gaan. Tegenwoordig is de gemiddelde levensduur van een bedrijf op de S&P 500 (aandelenindex in de VS) 33 jaar. Dit aantal zal naar verwachting dalen naar 12 jaar in minder dan tien jaar tijd. Aanhoudende PGA is duidelijk van cruciaal belang voor de bedrijfsprestaties op de lange termijn.

Gezien zijn succesvolle loopbaan, is het niet verrassend dat Alan zijn naam een van de eerste is die bovenkomt wanneer een bedrijf in de problemen komt. Hij werd onlangs genoemd als een mogelijke redder voor Tesla, de luxueuze elektrische autofabrikant die in onzekerheid verkeerde vanwege het grillige gedrag van zijn oprichter en CEO, Elon Musk. Mulally verdreef het gerucht snel en koos in plaats daarvan ervoor zijn werk voort te zetten als een vertegenwoordiger voor verantwoord leiderschap.

De boodschap van Mulally was duidelijk voor het publiek dat de AOL-conferentie bijwoonde, net zo duidelijk als jaren geleden, toen we elkaar voor het eerst ontmoetten.
"Mensen willen betekenis. Ze willen worden geassocieerd met een overtuigende visie. Ze willen geassocieerd worden met iets dat echt belangrijk is ... het is onze plicht om die mogelijkheid te bieden. "

We’helpen je snel een nieuwe baan of carrière te vinden.
 
We hebben meer dan 30.000.000 mensen over de hele wereld geholpen bij het vinden van een nieuwe baan. Met duizenden banen in jouw branche, connecties met meer dan 7.000 werkgevers en recruiters, en meer dan 3,000 loopbaancoaches, hebben we alles wat jij nodig hebt om jouw ideale nieuwe baan of loopbaan te vinden.

Registreer om aan de slag te gaan Registeren met een ID

Inloggen bij het Career Resource Network® hier.