internal mobility

Waarom interne mobiliteit onderdeel van het bedrijfs-DNA moet zijn

Artikel 10 mins

internal mobilityPaul Schofield, hoofd van Employee Relations voor BAE Systems, vertelt over een talentoplossing die het bedrijf meer dan £ 20 miljoen heeft bespaard, met behoud van meer dan 1.300 werknemers en 20.000 jaar expertise.

Het was een enorme uitdaging, zelfs voor een organisatie als BAE Systems voor wie de natuurlijke eb en vloed van marktomstandigheden niet nieuw is.

Het was 2008 en met wereldwijde onrust op de financiële markten, moest BAE Systems, Europa's grootste defensie-aannemer, een aantal grote veranderingen doorvoeren. Het bedrijf bereidde zich voor om ongeveer 5.000 banen af te stoten op 23 verschillende locaties in de operationele units.

Maar zoals vaak het geval is met grote defensiebedrijven, werden niet alle onderdelen van BAE getroffen door de ontslagen.

Het bedrijf produceert alles van ultramoderne straaljagers tot complexe marineschepen, gepantserde gevechtsvoertuigen en cyberbeveiligingsoplossingen. Levenscycli van producten kunnen variëren van meerdere jaren tot tientallen jaren. Dat betekent dat, terwijl één bedrijfseenheid bij BAE Systems banen schrapt, het bijna altijd zo is dat een ander onderdeel van het bedrijf aan het werven is.

Het bedrijf werd echt uitgedaagd door deze situatie en begon na te denken over de vraag of er een betere manier was om bestaande talenten in te zetten om vacatures in te vullen. Als er een oplossing zou kunnen worden gevonden, zou het bedrijf de enorme kosten van ontslag- en transitieondersteuning kunnen vermijden.

De oplossing voor BAE Systems was een meer gecoördineerde focus op interne mobiliteit.

BAE Systems heeft altijd interne mobiliteit opgenomen als onderdeel van zijn herstructureringsstrategie. Maar de omvang van de uitdaging en het aantal betrokken medewerkers vereiste in dit geval een meer gerichte inspanning.
 
"We zijn een hightech, hoogwaardige organisatie", zegt Paul Schofield, hoofd van de afdeling Employee Relations voor BAE Systems in het Verenigd Koninkrijk, waar 34.000 van de bijna 84.000 werknemers van het bedrijf werken. "We hebben veel werknemers met veel verschillende functies. Het idee van herschikking/interne mobiliteit was niet nieuw, maar we hadden het pas als een optie in het verleden passief nagestreefd. Er was duidelijk meer dat we konden doen op dit front. "

Op het eerste gezicht leek interne mobiliteit zo logisch. Schofield zei dat hij persoonlijk scenario's had gezien toen hij op één locatie in het noordwesten van Engeland toezicht hield op ontslagen, terwijl een andere BAE Systems-site, minder dan vijf kilometer verderop, op zoek was naar mensen. "Het was echt frustrerend," zei Schofield. 'Ik bedoel, waarom is het zo moeilijk om iemand naar een nieuwe baan te brengen die slechts vijf kilometer verderop lag?'

Schofield erkende dat er zeer specifieke domeinkennis was gerelateerd aan de producten in elk van de bedrijfsonderdelen van het bedrijf. Er waren echter ook onderliggende vaardigheden die kunnen worden overgedragen en toegepast op meerdere producten en afdelingen. De truc was het vinden van een manier om wervingsmanagers de waarde van die onderliggende vaardigheden en capaciteiten te zien.

"We hebben een persoon die inkoop doet in onze Land-activiteiten," zei Schofield. "Hij weet van het werken met systemen en leveranciers in de Landbusiness. Als ze verhuizen naar onze Air-business, kennen ze misschien de leveranciers niet, maar weten ze wat het inkoopproces is en de rest die ze na verloop van tijd kunnen ophalen. "

De herplaatsingsoplossing voor BAE Systems kwam uiteindelijk in de vorm van wat Schofield het 'Handboek Interne Mobiliteit' noemde.

Nadat een werknemer is aangewezen voor mogelijk ontslag, zegt Schofield dat ze toegang krijgen tot een interne mobiliteitsportal (gehost door Lee Hecht Harrison), waar ze alle vacatures in andere delen van het bedrijf kunnen zien. Ze hebben ook toegang tot online hulp om CV's te schrijven en zich voor te bereiden op interviews.

Als iemand eenmaal heeft gesolliciteerd naar een baan in een ander bedrijfsonderdeel, moeten wervingsmanagers eerst deze kandidaten overwegen voordat ze het groene licht krijgen om een andere kandidaat aan te nemen, zei hij.

Om in aanmerking te komen voor een mogelijkheid tot herplaatsing/interne mobiliteit, moet de kandidaat voldoen aan de "60 procent fit" -regel. Met andere woorden, de kandidaat moet meer dan de helft van de vereisten bezitten om in aanmerking te komen voor de nieuwe functie.

Voor kandidaten die deze eerste beoordelingsfase doorkomen, voeren wervingsmanagers een tweede beoordeling uit om te bepalen of de betrokken persoon binnen zes maanden kan worden (her-)opgeleid tot op het benodigde niveau.

"We accepteren dat deze werknemers in het begin vaak niet perfect passen," zei Schofield. "Maar zelfs zes maanden training en investering zijn de moeite waard om de kosten te vermijden die gepaard gaan met boventalligheid en extern aanwerven."

Er zijn grenzen aan interne mobiliteit, gaf Schofield toe. "Als een elektricien sollicteert op een computerprogrammeerjob en nog nooit een computer heeft aangeraakt, is het begrijpelijk dat de manager die sollicitatie afwijst. Maar als de elektricien bezig was met het bedraden van een raketsysteem en solliciteert naar een baan die min of meer hetzelfde bedrading- en testwerk doet voor land- of maritieme producten, dan verwachten we dat ze een kans krijgen."

Werknemers die niet succesvol zijn in het realiseren van interne mobiliteit, stromen door naar een loopbaantransitieprogramma om hen voor te bereiden op de externe banenmarkt. Schofield zei dat BAE Systems probeert deze werknemers minstens een maand voor hun einddatum in dat programma te laten starten, zodat ze tijd hebben om zich volledig voor te bereiden op het zoeken naar een baan in een andere organisatie.

De bottom-line impact van interne mobiliteit is zeer groot geweest.

Het ontslaan van een Britse werknemer kan een erg duur proces zijn op basis van de huidige wetgeving inzake arbeidsnormen en andere arbeidsbepalingen. Schofield zei dat BAE Systems sinds 2008 meer dan 1.300 werknemers in het VK heeft kunnen herplaatsen. Dat heeft het bedrijf meer dan £ 20 miljoen aan afvloeiings- en transitiekosten bespaard en bovendien heeft het meer dan 20.000 jaar aan expertise behouden.

Er is nog steeds enige spanning rond het initiatief, zei Schofield. Sommige wervingsmanagers van het bedrijf geven nog altijd de voorkeur aan het aannemen van een nieuwe kandidaat die al 100 procent voldoet aan de functievereisten. BAE Systems heeft echter duidelijk gemaakt dat "interne mobiliteit deel uitmaakt van de essentie van onze cultuur en een belangrijke onderscheidende factor is tussen ons bedrijf en anderen in dezelfde sector."

"We zijn een van nature paternalistische organisatie," zei Schofield. "[Interne mobiliteit] maakt nu deel uit van het DNA van onze organisatie. Het laat onze medewerkers zien dat we bereid zijn om hen te ontwikkelen en te trainen. En in de moeilijke tijden zorgen we voor ze.'

We’helpen je snel een nieuwe baan of carrière te vinden.
 
We hebben meer dan 30.000.000 mensen over de hele wereld geholpen bij het vinden van een nieuwe baan. Met duizenden banen in jouw branche, connecties met meer dan 7.000 werkgevers en recruiters, en meer dan 3,000 loopbaancoaches, hebben we alles wat jij nodig hebt om jouw ideale nieuwe baan of loopbaan te vinden.

Registreer om aan de slag te gaan Registeren met een ID

Inloggen bij het Career Resource Network® hier.