Redefinindo o Ritmo da Liderança

Pressões Internas e Externas em Convergência

Está ficando cada vez mais difícil lembrar de uma época em que o ambiente de negócios não enfrentava volatilidade intensa. Os líderes de hoje navegam por incerteza econômica persistente, disrupção operacional e mudanças tecnológicas aceleradas. Ao mesmo tempo, continuam se adaptando a transformações constantes no mercado de trabalho, que alteram repetidamente a forma como as coisas são feitas.

Por isso, não surpreende que “incerteza econômica e volatilidade de mercado” tenham se consolidado como o principal fator externo de pressão sobre os líderes sênior, citado por 41% dos entrevistados na Pesquisa View from the C-Suite 2026. “Pressões inflacionárias e aumento de custos” e “riscos elevados de segurança de dados” vieram em segundo e terceiro lugares, respectivamente, cada um mencionado por 30% dos líderes.

Mas as pressões externas são apenas parte do quadro. Com recursos cada vez mais enxutos, reter os melhores talentos, manter a efetividade das equipes e cuidar do moral e do bem-estar dos colaboradores tornam-se fatores críticos para o sucesso. Isso se reflete no fato de os líderes apontarem “reter os melhores talentos” como seu maior desafio interno, uma subida de oito posições em relação a 2025.

Isso pode parecer contraintuitivo em um momento de  desaceleração da mobilidade no mercado de trabalho, mas os melhores talentos estão sempre em demanda, independentemente do cenário geral do mercado de trabalho.

Seria fácil esperar um retorno a um ambiente operacional mais previsível, a uma suposta normalidade. Aquela em que os líderes tinham tempo para o ritmo tradicional de planejar, executar e revisar se desenrolar. Mas esses dias ficaram no passado.

Essas pressões imprevisíveis e em constante movimento estão transformando o ritmo da liderança. Na prática, a liderança não pode mais ser episódica ou cíclica; ela se tornou um estado de continuidade, em que os líderes precisam sustentar julgamento sob incerteza por períodos muito mais longos do que antes. E agora, essa necessidade de fluidez estratégica está revelando uma nova lacuna crítica nas equipes de liderança.

A Lacuna que Está Surgindo

Pelo segundo ano consecutivo, os líderes apontaram “falta de clareza em torno dos objetivos estratégicos” e “processos de tomada de decisão ineficazes” como as duas maiores barreiras à efetividade da liderança. E este ano, um em cada quatro líderes também acredita que seus processos atuais de tomada de decisão não atendem adequadamente às necessidades da organização.

O que é encorajador, porém, é que os líderes claramente reconhecem o desafio. As questões que eles identificam giram em torno da tomada de decisão e da clareza estratégica, o que pode parecer preocupante, mas sinaliza uma consciência crescente de que decisões ágeis e flexíveis estão se tornando uma competência central cada vez mais importante para a liderança.

Essa consciência também se reflete nas lacunas de competências que os líderes identificam em suas equipes. Cada um dos cinco primeiros (veja a tabela) pode ser conectado à capacidade da organização de responder a um ambiente de negócios em rápida transformação.

As 5 Principais Lacunas de Competências em Equipes de Liderança

Posição	Lacunas de Competências
1	Conhecimento em tecnologia digital e emergente
2	Inovação e resolução criativa de problemas
3	Pensamento estratégico e capacidade de tomada de decisões
4	Adaptabilidade e habilidades de gestão de mudanças
5	Inteligência emocional e construção de relacionamentos

Também encontramos motivos para um otimismo cauteloso nos relatos dos líderes sobre a rotatividade executiva em suas organizações. Este ano, 19% dos líderes disseram ter visto pelo menos metade de sua equipe de liderança deixar a empresa nos 12 meses anteriores, uma proporção significativa, mas bem abaixo do recorde de 43% que afirmaram o mesmo em 2025. Por outro lado, quase dois quintos dos líderes relatam sentir burnout, e 73% disseram precisar de suporte de liderança que acompanhe o ritmo das pressões atuais.

Da Reação à Liderança Estratégica

As pressões internas e externas que os líderes enfrentam continuam se intensificando. Ao mesmo tempo, começamos a observar mudanças na saída de lideranças. Este ano, 19% dos líderes disseram ter visto pelo menos metade de sua equipe de liderança deixar a empresa nos 12 meses anteriores, ainda uma proporção significativa, mas bem abaixo do recorde histórico de 43% em 2025.

Com maior consciência sobre os desafios emergentes da liderança e a redução na rotatividade, as organizações têm uma janela (provavelmente breve) para endereçar as questões de flexibilidade estratégica e na tomada de decisões. E os líderes sabem disso. 73% disseram precisar de suporte de liderança que acompanhe o ritmo das pressões atuais.

Na prática, isso significa:

• Fortalecer a clareza na tomada de decisões

Garantir que as prioridades estratégicas sejam explícitas, alinhadas e consistentemente compreendidas por toda a equipe de liderança, para viabilizar escolhas mais ágeis e seguras.

• Incorporar suporte baseado em mentoria para fortalecer o julgamento da liderança

Conectar líderes a executivos experientes que oferecem perspectiva relevante ao longo do tempo, ajudando-os a interpretar a complexidade, testar raciocínios e construir confiança para navegar em incertezas prolongadas.

• Ativar uma rede de consultores de confiança para acelerar a tomada de decisões

Recorrer a expertise independente e de alto nível em momentos críticos para questionar premissas, reduzir pontos cegos e viabilizar decisões mais rápidas e de maior qualidade.

Os líderes já são hábeis em reagir às disrupções, os diversos choques dos últimos anos se encarregaram disso. As organizações que querem conquistar uma vantagem real de liderança precisam ir além da reatividade, oferecendo às suas equipes as ferramentas, os frameworks e o suporte necessários para continuar tomando decisões estratégicas com confiança, mesmo quando o contexto ao redor muda.

A vantagem de liderança nos próximos anos pertencerá às organizações em que a disrupção deixa de parecer disruptiva e passa a fazer parte do ritmo da liderança, navegado com confiança. Ela vai exigir que os líderes sustentem a incerteza e tomem decisões mesmo sem clareza total. E vai requerer a construção de sistemas ao redor deles que possibilitem julgamentos sólidos sob pressão, em vez de deixar os líderes carregarem esse peso sozinhos.