Mucho antes de buscar talento, hay que entender el negocio

Cubrir una vacante ya no es suficiente. Cada vez más organizaciones necesitan reflexionar sobre cómo debe evolucionar su estructura, su forma de dirigir y sus capacidades para responder a los retos de los próximos años.

Las mejores decisiones de talento nunca empiezan hablando de talento. Empiezan hablando de negocio.

Cuando el talento deja de ser una urgencia y se convierte en estrategia, las conversaciones cambian. Dejan de centrarse en responder a una necesidad inmediata para empezar a reflexionar sobre el futuro de la organización.

Muchas personas creen que un proceso de selección empieza cuando una empresa decide cubrir una necesidad dentro de su estructura. Mi experiencia me dice que los mejores procesos empiezan mucho antes.

Empiezan cuando un Director General habla de un nuevo mercado. Cuando un propietario quiere profesionalizar su empresa. Cuando una compañía familiar empieza a preparar el relevo generacional. Cuando una organización ha crecido tanto que su estructura ya no acompaña al negocio.

Las conversaciones con propietarios y direcciones generales suelen ofrecer una perspectiva privilegiada sobre hacia dónde quieren llevar sus organizaciones. Curiosamente, pocas veces la conversación comienza con un puesto de trabajo. Empieza hablando del negocio. De los retos que afronta la organización. De una empresa familiar que inicia un proceso de profesionalización. De un crecimiento que exige una estructura diferente. De una internacionalización. De la entrada de un fondo de inversión. De una nueva etapa que requiere liderazgos distintos.

Hay una pregunta que hago con frecuencia en este tipo de conversaciones.

¿Cómo quieres que sea tu organización dentro de tres años?

Curiosamente, planteo una reflexión muy similar a los profesionales que están valorando un cambio:

¿En qué tipo de empresa te gustaría trabajar dentro de tres años?

Y en ambos casos, muchas veces encuentro la misma respuesta.

Un silencio reflexivo.

"La verdad es que es una buena pregunta..."

Porque estamos muy acostumbrados a gestionar el presente. Pero realmente, ¿cuánto dedicamos a diseñar el futuro?

En mi experiencia, precisamente ahí es donde un verdadero partner aporta un valor diferencial. No se trata únicamente de cubrir una posición, sino de ayudar a organizaciones y profesionales a reflexionar sobre dónde quieren estar en el futuro y qué decisiones necesitan tomar hoy para llegar allí.

Porque ser partner también significa tener la confianza para cuestionar la necesidad inicial. En ocasiones, la mejor decisión no es incorporar inmediatamente un perfil. Es redefinir responsabilidades, fortalecer el liderazgo existente o replantear la estructura antes de iniciar una búsqueda. Ese tipo de conversaciones solo son posibles cuando existe una relación de confianza, un profundo conocimiento del negocio y la capacidad de mirar más allá de la necesidad inmediata.

Es en ese momento cuando la selección deja de ser un servicio y se convierte en una conversación estratégica.

La Dirección de Personas: de función de soporte a palanca estratégica

Durante años las organizaciones han incorporado la Dirección de Recursos Humanos cuando algo dejaba de funcionar.

Había rotación. Conflictos. Problemas para contratar. Cambios normativos. Reestructuraciones.

Pero el escenario que tenemos por delante (si no es ya nuestro presente) es muy diferente.

La escasez de talento dejará de ser un problema puntual para convertirse en una realidad estructural. Y eso obliga a replantear el papel que desempeña la función de Personas dentro de las organizaciones.

Ya no será un área de soporte. Hablamos de una palanca clave para el negocio.

Y aquí me surgen dos reflexiones que creo que tanto las organizaciones como los profesionales de Personas deberían hacerse.

La primera va dirigida a las empresas:

¿Por qué sigue siendo un debate si la Dirección de Personas debe formar parte del comité de dirección cuando, en la mayoría de las organizaciones, el activo más valioso siguen siendo las personas? ¿Dónde estará sentada la Dirección de Personas cuando la escasez de talento y la capacidad para atraer, desarrollar y fidelizar profesionales se convierten en uno de los principales factores de competitividad del negocio?

Y la segunda, a los propios profesionales de Personas:

¿Basta con ocupar un asiento en el comité de dirección o el verdadero reto consiste en ganarse ese espacio entendiendo el negocio, hablando el lenguaje del negocio y siendo capaz de influir en las decisiones estratégicas de la organización?

Porque la Dirección de Personas no se convierte en estratégica por el cargo que ocupa dentro del organigrama, sino por el valor que es capaz de aportar al negocio. Solo cuando comprende la estrategia de la compañía con la misma profundidad con la que comprende a las personas puede dejar de ser una función de soporte para convertirse en una auténtica palanca estratégica.

La IA hará más estratégica la parte humana

La inteligencia artificial está transformando la forma en la que trabajamos y seguirá haciéndolo a una velocidad difícil de imaginar.

Cuanta más inteligencia artificial exista, más valor tendrá comprender a las personas.

Automatizará procesos. Facilitará el acceso a la información. Reducirá tiempos.

Pero precisamente por eso, la capacidad de comprender el contexto será todavía más valiosa.

Porque cualquiera podrá acceder a los datos, pero pocos sabrán interpretarlos.

Y todavía menos serán capaces de convertir esa información en decisiones de negocio.

Por eso creo que el verdadero valor seguirá estando en las conversaciones. En la cercanía. En la capacidad de entender aquello que no aparece en un organigrama ni en un informe: la cultura de una organización, la forma en la que se toman las decisiones o el momento que vive una empresa.

Del mismo modo, comprender las motivaciones que llevan a un profesional a plantearse un cambio. Ahí es donde, en muchas ocasiones, se produce el verdadero encaje: cuando el momento de una organización y el de un profesional coinciden, y somos capaces de identificarlo. Porque el mejor ajuste no nace únicamente de las competencias profesionales. Nace de comprender el momento que vive una organización y el momento profesional y personal que atraviesa cada candidato.

Ese conocimiento difícilmente podrá automatizarse. Por eso la cercanía, la presencialidad y la confianza seguirán siendo esenciales para trabajar junto a las organizaciones desde la proactividad. Acompañándolas en las necesidades que tienen hoy, sin perder nunca de vista su evolución y los retos que tendrán que afrontar mañana

Ese será nuestro verdadero trabajo: ayudar a las organizaciones a mirar más allá de la vacante para tomar hoy las decisiones sobre talento que harán posible la empresa del mañana.