87% des dirigeants des RH ont effectué ou prévoient des licenciements en 2026. Une nouvelle recherche de la LHH révèle comment l'externalisation intégrée et le redéploiement ciblé protègent les futurs talents et soutiennent ceux qui doivent partir

NEW YORK, NY – 21 avril 2026 – Une nouvelle étude de LHH, un fournisseur mondial de solutions de gestion des talents et unité commerciale du groupe Adecco, révèle que 87% des dirigeants des RH disent que leur organisation a déjà effectué ou prévoit des licenciements au cours des 12 prochains mois, en raison du déplacement des compétences, de la transformation de l'IA et de l'évolution des demandes du marché. En même temps, 62% des employeurs suivent les coûts de réembauche et près des trois quarts de ces organisations reconnaissent que les coûts de réembauche dépassent les objectifs de redéploiement et de mobilité.

Les résultats, publiés dans le rapport The Mobility Breakdown: Redeployment and Outplacement Trends de LHH, révèlent qu'à mesure que la restructuration des effectifs devient continue, la plupart des organisations manquent de stratégies intégrées de reclassement et de redéploiement ciblé, créant un coût cumulatif lorsqu'elles réembauchent pour répondre à leurs besoins en talents. L'occasion n'est pas d'éliminer les licenciements, mais de s'assurer qu'une part significative des talents concernés, ceux qui ont des compétences essentielles pour l'avenir de l'organisation, sont redéployés, tandis que ceux qui doivent quitter reçoivent un soutien de reclassement pour réussir leur transition.

Un écart critique entre la perception de la direction et l'expérience des employés aggrave le problème : alors que 77% des dirigeants des RH disent qu'ils offrent des programmes de redéploiement et de mobilité ciblés, seulement 19% des employés disent qu'ils en font l'expérience ou les reconnaissent.

Aperçu De La Recherche

Le rapport 2026 LHH Career Redeployment and Outplacement Trends Report a interrogé 3 000 dirigeants des RH et plus de 8 000 employés aux États-Unis, au Canada, en Suisse, au Royaume-Uni, en France, au Brésil et en Australie. L'étude révèle que les restructurations continues du personnel sapent la confiance, mettent à rude épreuve les capacités des RH et suscitent une inquiétude croissante chez les employés quant à leur employabilité, alors que la plupart des organisations ne disposent pas de stratégies intégrées de reclassement externe, de redéploiement ciblé et de mobilité pour gérer efficacement ces restructurations.

Faits Saillants

Le paradoxe des coûts : Les licenciements sont une réponse nécessaire au déplacement des compétences, à la transformation de l'IA et à l'évolution des besoins de l'entreprise. Mais lorsque les organisations manquent de stratégies intégrées de reclassement externe et de redéploiement ciblé, elles perdent des talents qu'elles doivent ensuite réembaucher à un prix élevé, créant ce que cette recherche identifie comme le paradoxe des coûts de licenciement.

• 87% des dirigeants des RH disent que leur organisation a déjà effectué ou prévoit des licenciements au cours des 12 prochains mois, 39% de ce segment disant qu'ils ont déjà réduit leurs postes et s'attendent à d'autres réductions à venir.
• Lorsque les entreprises réembauchent des talents, les coûts s'accumulent : le recrutement, l'intégration, la perte de productivité et les lacunes de connaissances institutionnelles dépassent tous ce que le redéploiement ciblé et la mobilité auraient coûté. L'intégration du reclassement externe avec un redéploiement ciblé donne aux organisations l'infrastructure nécessaire pour fidéliser les talents essentiels pour l'avenir, tout en soutenant la transition des employés, en réduisant les futurs coûts de réembauche et en remplissant leur devoir de diligence.
• Seuls 32% des dirigeants mesurent les économies réalisées grâce au redéploiement ciblé et à la mobilité, et à peine 30% d'entre eux suivent le nombre de redéploiements, ce qui signifie que la plupart des organisations ne disposent pas des données nécessaires pour quantifier le retour sur investissement des stratégies intégrées d'outplacement et de redéploiement lors d'une restructuration.

L'écart de visibilité : À travers le redéploiement et la mobilité ciblés, le reclassement externe et le soutien des compétences, il existe un décalage important entre ce que les dirigeants croient offrir et ce que les employés vivent.

• Seulement 19% des employés disent qu'ils connaissent ou reconnaissent les programmes de reclassement, comparativement à 77% des dirigeants des RH qui disent que ces programmes existent, un écart de perception de 58 points de pourcentage.
• 73% des travailleurs ont été témoins de pertes d'emploi dans leur équipe au cours de la dernière année.
• Un employé sur quatre déclare avoir perdu confiance dans la direction après avoir été témoin de licenciements.

Cet écart de visibilité signifie que même lorsque les organisations ont investi dans des infrastructures de redéploiement et de mobilité ciblées, les programmes n'atteignent pas les employés qu'ils sont conçus pour servir. Combler cette lacune est essentiel : les organisations qui rendent visibles les voies de redéploiement et les associent à un soutien de reclassement accessible sont mieux positionnées pour retenir les talents critiques pour l'avenir, soutenir les employés partants à travers des transitions efficaces et maintenir la confiance de ceux qui restent.

Les RH sous pression : Les dirigeants des RH absorbent le poids émotionnel et opérationnel des restructurations incessantes, tout en manquant des systèmes, des données et de la cohésion au sein de la direction nécessaires pour implémenter des solutions alternatives.

• 64% des dirigeants des RH disent que la restructuration en cours pèse sur leur bien-être mental.
• Les principaux obstacles à un redéploiement et à une mobilité ciblés efficaces comprennent le manque de planification stratégique des talents, l'insuffisance des capacités d'IA et d'analyse et la thésaurisation des talents des gestionnaires.

L'écart de mesure aggrave le problème. Peu d'organisations suivent les mesures qui leur permettraient de démontrer le retour sur investissement des stratégies intégrées de reclassement externe et de redéploiement ciblé :

• 36% mesurent l'engagement d'apprentissage
• 32% mesurent les économies de coûts de mobilité
• 30% mesurent le redéploiement
• 25% mesurent le délai de redéploiement

Sans ces indicateurs, les équipes RH ne peuvent pas démontrer le retour sur investissement des programmes ciblés de réaffectation et de mobilité, elles ne peuvent pas identifier à grande échelle les candidats à la réaffectation et ne peuvent pas démontrer à la direction comment des stratégies intégrées de reclassement externe et de réaffectation ciblée permettent de réduire les coûts cumulés liés à la restructuration, tout en remplissant leur devoir de diligence tant envers les employés qui quittent l'entreprise qu'envers ceux qui y restent.

La nouvelle crise de l'employabilité : L'anxiété des employés est passée des préoccupations macroéconomiques à la commercialisation personnelle. Les travailleurs ne s'inquiètent plus principalement de savoir si leur entreprise va réduire ses effectifs, ils s'inquiètent de savoir si leurs compétences auront encore de l'importance.

• 67% des employés s'inquiètent de l'économie et du rythme régulier des nouvelles sur les licenciements.
• 58% craignent que les licenciements dans l'industrie nuisent directement à leurs propres perspectives d'emploi futures.
• 56% des employés craignent que leurs compétences ne soient plus pertinentes, ce qui témoigne d’un "déficit de confiance dans les compétences" croissant et d’une nouvelle crise de l’employabilité axée sur l’employabilité à long terme plutôt que sur la sécurité de l’emploi à court terme.

Ce changement renforce l'importance des stratégies intégrées de reclassement externe et de redéploiement ciblé. Lorsque les employés doutent de leur propre pertinence, les programmes de redéploiement ciblés peuvent canaliser cette incertitude vers la requalification et le mouvement interne. Et lorsque la restructuration se produit, ceux qui ont des lacunes en matière de compétences ont besoin d'un soutien structuré, très tactile et de reclassement pour réussir leur transition vers des rôles où leurs capacités sont valorisées.

L'expérience de sortie est un risque de marque : Les licenciements répétés ont des conséquences culturelles et de réputation qui vont bien au-delà de l'effectif. La manière dont les organisations gèrent les départs de leur personnel influence la perception qu'en ont les employés restants, les futurs candidats et le grand public.

• 73% des employés ont eu des coéquipiers licenciés au cours de la dernière année. Les principaux impacts signalés sur les employés restants comprennent l'augmentation de la charge de travail, la réduction du moral, l'instabilité, la perte de confiance dans la direction et la baisse de la productivité.
• 46% des travailleurs déclarent qu'ils envisageraient d'enregistrer leur expérience de licenciement.
• 63% des dirigeants des RH craignent que les conversations de licenciement puissent être enregistrées ou partagées publiquement.

Ce risque d'exposition sociale crée une nouvelle dimension de conformité et de marque pour la restructuration des effectifs. Lorsque les expériences liées aux licenciements deviennent du contenu public, la gestion des départs n'est plus seulement un processus RH, mais un risque pour l'image de marque au premier plan.

Pourquoi c'est important :

La restructuration des effectifs est un processus continu et cyclique, induit par l'évolution des compétences, la transformation liée à l'IA et l'évolution des demandes du marché. Avec 87% des dirigeants des RH prévoyant des licenciements au cours des 12 prochains mois, la question n'est pas de savoir si une restructuration aura lieu, mais si les organisations disposent de l'infrastructure et de la visibilité nécessaires pour identifier quels talents redéployer en fonction des besoins futurs en compétences, et lesquels soutenir par un reclassement de haute qualité.

L'écart entre ce que les organisations savent et ce qu'elles font est mesurable. Parmi les organisations qui suivent les coûts de réembauche, 73% notent que la réembauche coûte plus cher que le redéploiement, et 77% disent qu'elles offrent des programmes de redéploiement ciblés, avec seulement 19% des employés qui bénéficient de ces programmes. Cet échec de visibilité aggrave le coût : les entreprises se séparent de talents puis les réembauchent à un prix élevé, les employés restants absorbent des charges de travail accrues tout en remettant en question leur propre pertinence (56%), et les 64% de dirigeants des RH dont le bien-être est impacté par des restructurations répétées manquent des systèmes et des analyses pour plaider en faveur d'une approche différente.

Les licenciements se poursuivront, lorsqu'ils seront motivés par un véritable déplacement de compétences et une transformation de l'entreprise. Le défi est de mieux les exécuter. Les organisations qui intègrent le reclassement externe à des mesures ciblées de redéploiement et de mobilité, en s'appuyant sur la planification des effectifs et l'analyse des compétences, peuvent ainsi conserver les talents essentiels à leur avenir tout en veillant à ce que ceux qui doivent quitter l'entreprise bénéficient du soutien et des ressources nécessaires pour réussir leur transition.

Ceux qui traitent chaque restructuration comme un événement isolé font face à des coûts cumulatifs : réembauche à un prix élevé, érosion de la confiance entre les employés restants et perte des connaissances institutionnelles et des capacités futures dont ils ont besoin pour rivaliser.

Citation Exécutive

"Les licenciements sont une partie nécessaire de comment les organisations s'adaptent à l'évolution des demandes de compétences et des réalités du marché. La question est de savoir si les entreprises disposent de l'infrastructure nécessaire pour identifier quels talents redéployer pour répondre aux besoins futurs et lesquels soutenir par un reclassement de haute qualité. Les organisations qui intègrent ces capacités conservent leurs compétences essentielles, réduisent les coûts cumulés liés à la réembauche et remplissent leur devoir de diligence tant envers les employés qui quittent l'entreprise qu'envers ceux qui y restent. Ceux qui traitent chaque restructuration comme un événement isolé continueront de faire face à des pertes croissantes de talents, de confiance et de préparation à la concurrence", a déclaré John Morgan, Président de Transition de Carrière et Mobilité chez LHH."

Foire Aux Questions (FAQ)

Q : Quels sont les coûts cachés du licenciement des talents que les entreprises devront réembaucher?

R : Alors que 87% des responsables RH planifient des licenciements, 73% de ceux qui suivent les coûts d'embauche partagent simultanément le fait que le licenciement et le réembauche sont plus coûteux que le redéploiement. Les licenciements sont souvent des réponses nécessaires au déplacement des compétences et aux changements de marché, mais sans infrastructure intégrée de replacement et de redéploiement, les organisations ne peuvent pas agir sur ce qu'elles savent déjà : seulement 32% mesurent les économies de coûts de mobilité et seulement 30% suivent le nombre de redéploiements. Sans ces données, les arguments financiers en faveur d'alternatives aux licenciements n'atteignent jamais les décideurs. Le résultat est un cycle répétitif dans lequel les organisations coupent les rôles, perdent les connaissances institutionnelles, puis paient plus pour reconstruire les capacités qu'elles ont éliminées.

Q : Qu'est-ce qui alimente l'écart de confiance croissant entre les dirigeants et les employés?

R : Les restructurations fréquentes, la transparence limitée et un écart de perception croissant érodent la confiance. La déconnexion est la plus nette autour du redéploiement : 77% des dirigeants des RH disent que leur organisation offre des programmes de redéploiement, mais seulement 19% des employés disent qu'ils en font l'expérience ou les reconnaissent. Lorsque 72% des employés ont vu leurs coéquipiers se faire licencier au cours de la dernière année et que 1 sur 4 déclare avoir perdu confiance dans la direction, le rythme des perturbations dépasse le soutien et la communication dont les employés ont besoin pour rester engagés.

Q : Pourquoi les employés sont-ils plus préoccupés par l'employabilité à long terme que par la perte d'emploi?

R : La nature de l'anxiété au travail évolue. Bien que 67% des employés s'inquiètent de la situation économique et des annonces incessantes de licenciements, leur préoccupation la plus profonde est d'ordre personnel : 56% craignent que leurs compétences ne soient plus adaptées, ce qui témoigne de ce que l'étude identifie comme un "déficit de confiance des compétences" croissant. L'évolution rapide des compétences requises, associée à un manque de visibilité sur les parcours de développement professionnel et sur les possibilités de réaffectation et de mobilité ciblées, laisse les employés dans l'incertitude quant à la manière de rester compétitifs sur le marché du travail. Cela représente une nouvelle crise de l'employabilité, centrée non pas sur le fait de savoir si les gens vont perdre leur emploi actuel, mais sur le fait de savoir s'ils peuvent trouver leur prochain emploi.

Q : Comment les restructurations répétées affectent-elles la culture et la marque employeur?

R : Les expériences liées aux licenciements influencent désormais la perception de l'organisation plus que presque tout autre événement touchant le personnel. Parmi les employés qui ont vu des collègues être licenciés au cours de l'année écoulée, les principaux impacts signalés comprennent une charge de travail accrue, une baisse du moral, un sentiment d'instabilité, une perte de confiance envers la direction et une baisse de la productivité. L'exposition s'étend au-delà du lieu de travail : 46% des travailleurs déclarent qu'ils songeraient à enregistrer leur expérience de licenciement, et 63% des dirigeants des RH craignent que ces conversations puissent être partagées publiquement. Lorsque les départs deviennent visibles, la manière dont une organisation gère le changement de personnel n'est plus une question interne des RH, mais un risque de marque et de conformité de première ligne.

Q : Pourquoi faut-il intégrer le reclassement externe et le redéploiement et la mobilité ciblés?

R : La restructuration de la main-d' œuvre est un processus continu et induit par l'évolution cyclique des compétences. Lorsque cela se produit, les organisations sont confrontées à deux décisions critiques : quels talents conserver et redéployer, et comment soutenir ceux qui doivent quitter. Ces décisions ne doivent pas être séparées. La raison économique est claire : 73% des employeurs qui suivent les coûts d'embauche disent que le réembauche de talents coûte plus cher que le redéploiement et la mobilité ciblés. Or, en l'absence de stratégies intégrées, les organisations ne disposent ni de l'infrastructure nécessaire pour identifier les candidats à la réaffectation lors d'une restructuration, ni d'une planification des effectifs permettant d'éviter des embauches ultérieures plus coûteuses. Relier le reclassement et la mobilité est à la fois un devoir de diligence, en veillant à ce que ceux qui restent aient des perspectives et que ceux qui partent aient du soutien, et une nécessité commerciale, pour éviter les coûts cumulés de la réembauche externe, la perte de connaissances institutionnelles et la confiance érodée.

Q : Comment la nature de la restructuration des effectifs évolue-t-elle?

R : Les licenciements en 2026 sont de plus en plus motivés parunetransformation continue axée sur les compétences plutôt que par desévénements ponctuels de réduction descoûts.  Une nouvelle étude de LHH montre que 87% des dirigeants des RH ont déjà effectué ou prévoient d'effectuer des licenciements au cours des 12 prochains mois, contre 73% en 2024 et 77% en 2023, ce qui reflète la fréquence à laquelle les organisations ajustent maintenant leurs effectifs.

Fondamentalement, la nature des licenciements a changé. 78% des dirigeants des RH considèrent désormais les licenciements comme des événements "réguliers" plutôt que comme des réductions ponctuelles, ce qui montre que la restructuration des effectifs est devenue une réalité permanente.

Q : Qu'est-ce qui motive les licenciements en 2026?

R : Les licenciements sont de plus en plusaxés sur les compétences. En 2025, 41% des dirigeants des RH ont déclaré que les licenciements étaient liés aux compétences du personnel ou à la nécessité de "s'adapter aux besoins en compétences"; en 2023, ils étaient près du double à citer les compétences comme facteur déterminant, tandis que 37% ont mis en avant l'évolution constante du marché et de l'entreprise.

Q : Qu'est-ce qui différencie les licenciements en 2026 des années précédentes?

R : Contrairement aux cycles précédents dominés par lesur engagementou les pressions sur les coûts à courtterme, aucun facteur unique n'entraîne de réduction des effectifs maintenant. En 2025, les principaux moteurs de licenciement, notamment l'IA et l'automatisation, l'inadéquation des compétences, les activités de fusion et acquisition et les changements stratégiques, ont tous été cités par environ uncinquième des responsables des RH, soulignant à quel point ces pressions sont devenues multidimensionnelles et constantes.

En conséquence, les licenciements ne constituent plus des événements exceptionnels, mais une conséquence récurrente de la réorganisation continue des effectifs. Le défi pour les organisations n'est pas de savoir si des licenciements auront lieu, mais si elles sont équipées pour redéployer des talents essentiels pour l'avenir, fournir un soutien de reclassement de haute qualité et maintenir la confiance parmi les employés restants alors que le changement devient continu.

Pour télécharger le rapport complet sur la répartition de la mobilité LHH, visitez : 2026 LHH Redeployment and Outplacement Trends Report.