Le Coach, le Manager et la Décision

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Le coaching individuel se concentre par définition sur la personne. Ce parti pris se concrétise lors de la définition préalable des objectifs que le coaché devra avoir atteint au terme du coaching. 

Dans le cas du coaching d’un manager, ces objectifs relèvent généralement de deux catégories : psychologiques et managériaux. Psychologiques : amélioration du relationnel, stabilisation de l’émotionnel, gestion du stress… Managériaux : développement du leadership, de l’efficience, gestion des priorités… Il arrive que le coaching ait un objectif de pilotage de carrière : prise de fonction, mise en perspective de la trajectoire professionnelle ; stratégique : positionnement du coaché dans l’organisation, préparation à des enjeux forts, pilotage d’une transformation…

Manager, c’est organiser. La prise de décision constitue un nœud commun à tous ces coachings, que le manager soit en situation hiérarchique ou transverse, manager de proximité ou cadre dirigeant. On pourrait s’attendre à ce que le manager prenne logiquement les décisions qui lui paraissent les plus susceptibles d’atteindre les objectifs affectés à sa mission. 

Toutefois, dès que la situation présente un minimum de complexité, le manager est confronté à l’incertitude du résultat de son action. Son rapport au risque, le poids des usages, le coût des ressources à engager et bien d’autres éléments économiques, culturels et psychologiques entrent alors en jeu et influencent son discernement. 

Le coaching fournit un cadre propre à la prise de recul en recourant à des techniques issues de divers courants de la psychologie (Psychologie humaniste, Gestalt, Palo-Alto, AT…). 

Au risque de surprendre, c’est d’une toute autre perspective théorique, celle de la critique de la théorie classique de la décision engagée par Herbert Simon, Prix Nobel d’Economie 1978, que le coaching peut espérer gagner en profondeur lorsqu’il s’agit d’accompagner le manager dans sa prise de décision. 

La théorie de la décision s’est construite depuis deux ou trois siècles sur la base d’une formalisation mathématique des choix des agents économiques confrontés à l’incertitude en postulant la rationalité de leurs comportements. Parfaitement informés de l’état de leur environnement, leurs décisions sont censées être guidées par l’atteinte d’une maximisation des gains ou une utilité maximale de l’action. L’agent économique de la théorie économique classique est une abstraction. 

H. Simon prend le contrepied de cette construction. Analysant les processus de décision dans les organisations, il observe que les individus ne se comportent pas toujours de la façon logique attendue. Tandis que la théorie classique qualifierait ces comportements d’irrationnels, H. Simon leur accorde le statut de comportements pertinents du point de vue de l’acteur au regard de la situation (Simon, Administrative Behavior, 1945).

Poussant son analyse, H. Simon relève que l’individu réel ne possède pas les capacités mentales qui lui permettraient de saisir toute la complexité des situations. Loin de disposer d’une information complète sur son environnement, il procède à une évaluation séquentielle des options au fur et à mesure qu’il les découvre (Models of man socials and rational, 1957).

Limité dans ses ressources, il met un terme à sa réflexion dès lors qu’il estime être parvenu à une solution satisfaisant ses aspirations. Là où l’agent de la théorie classique calcule à l’instar d’un ordinateur, son intuition est essentielle à sa prise de décision.

L’analyse de la décision de Simon a été reprise en France par Michel Crozier. En l’appliquant à la sociologie des organisations, Crozier montre que la décision ne peut pas être uniquement comprise en raison de son but. Elle est l’expression d’une stratégie comportementale adoptée, consciemment ou non, par un individu acteur, inséré dans des réseaux de pouvoir, de règles de gestion et d’allocation de ressources (Crozier, Le Phénomène bureaucratique, 1965).

De nombreuses études ont montré en outre que les préférences de l’individu sont instables, ambiguës, contradictoires. Il s’ensuit que celui-ci a une vision partielle, pour ne pas dire imprécise, voire contradictoire de ce qu’il recherche (E. Friedberg, Rationalité et analyse des organisations, 2011). 

L’enjeu du coaching de prise de décision est donc d’aider le manager à stabiliser ses préférences en clarifiant sa propre stratégie et en la resituant dans le système complexe des jeux de pouvoir actifs au sein de son organisation, qui ne sont décrits, et pour cause, dans aucun organigramme ni aucune procédure de gestion.

Pour y parvenir, le coaching doit passer du symptôme au problème. Le symptôme c’est ce qui se voit, le dysfonctionnement observable. Généralement, le coaching est prescrit sur la base du symptôme. Ainsi tel coaching est initié au motif d’une communication défectueuse, d’un leadership à la peine, d’un relationnel difficile…

Le symptôme est une information incomprise (François Dupuy, Sociologie du changement, 2004). Il n’est pas une défaillance individuelle du manager mais un événement de l’organisation. Passer du symptôme au problème, c’est passer de ce qui se voit dans le comportement du manager à ce qui se joue pour lui dans l’organisation. Ceci ne diminue en rien la responsabilité individuelle, ni ne rend inopérant le travail en cours de coaching sur les représentations ou les émotions. 

Au cours du coaching, la mise à jour des logiques implicites de décision permet au manager l’identification des leviers d’action. Initialement centré sur le coaché, le coaching le conduit à approfondir sa compréhension du contexte et de ce qui s’y joue. 

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