Transformation des compétences

Et si pour répondre à la pénurie des compétences on passait plutôt par le développement des équipes internes ?

Article 10 min

Un marché du travail en profonde mutation

Les prévisions fournies par le World Economic Forum sur la décennie qui s'ouvre indiquent en effet qu'au moins 75 millions d’emplois seraient amenés à évoluer drastiquement ou à être remplacés par de nouvelles activités professionnelles, ou encore le cabinet en stratégie McKinsey estime que 32 % des emplois des pays de l’OCDE seront profondément transformés par les progrès technologiques dans les années à venir. D’ores et déjà, il est observé l’émergence de nouveaux métiers notamment dans le secteur du numérique, la réintroduction de certaines activités qui avaient été transférées dans les pays à bas coûts notamment dans le secteur du textile, la disparition de pans entiers d’activité, avec une désertification notamment dans les territoires (exemple : service à la personne) …

 

 

Pour protéger les salariés les plus fragilisées par ces changements, les états des pays occidentaux mettent en place des réglementations pouvant ralentir l’employabilité, voire interdire l’accessibilité au marché de l’emploi pour certaines catégories de populations.

Enfin, les comportements et les mentalités ont beaucoup évolués avec l’accessibilité au marché de l’emploi des nouvelles générations. Ils attendent que l’entreprise leur permette de développer leurs compétences, leur propose une trajectoire professionnelle qui n’est plus linéaire et faire évoluer leur rémunération, tout en préservant un équilibre vie professionnelle / vie privée ; le tout, s’inscrivant dans des ambitions de respect de la diversité et de développement durable.

Une révolution des compétences inquiétante, avec des conséquences majeures sur la performance

Tout cela entraîne des conséquences sociales souvent dramatiques, que nous observons quotidiennement dans les médias. Par exemple en France, l’émergence du mouvement des gilets jaunes ou encore les mouvements sociaux liés à la réforme du système de retraite, les mouvements politiques liés au Brexit en Angleterre, sont liés, même indirectement à cette inquiétude de l’avenir.

Les décisions par les entreprises et les transformations qui sont engagées entraînent des conséquences de plus en plus importantes au niveau individuel, du fait de la perception que les individus peuvent avoir de l’impact de ces décisions sur eux-mêmes ou sur la communauté pour laquelle ils se sentent le plus proche : activité similaire, communauté religieuse, proximité géographique, statut.

Cela entraîne des conséquences profondes sur la performance et la productivité des salariés (plus de 40 % des salariés d’une organisation peuvent rencontrer une baisse de leur engagement et de l’anxiété dans le cadre d’une transformation).

-Dans le cadre de la mise en œuvre d’un plan de restructuration avec réduction des emplois disponibles à terme et donc, mobilité d’une partie des effectifs en interne ou en externe, on peut observer des phénomènes de désengagement ou d’anxiété chez les équipes qui restent dans l’organisation entrainant une baisse de productivité et de performance pour 20 % d’entre eux.

-« L’impact psychologique sur les collaborateurs d’une OPA, d’un plan social ou du débarquement d’un collaborateur ou d’un manager est significatif », nous rappelle Eric Chauvet (Directeur Conseil chez Kantar) « La vie dans l’entreprise se transforme souvent en un théâtre des illusions » note le sociologue Ronan Chastellier.

Stratégie peu claire, approximations sur l’état des comptes, engagements flous sur la pérennité de l’emploi accroissent le manque de confiance des salariés vis-à-vis de leurs managers, managers perçus comme trop individualistes ou peu à l’écoute.

Une pénurie des compétences disponibles sur le marché

L’évolution drastique de la démographie dans de nombreux pays comme le vieillissement de la population dans les pays occidentaux et donc les départs en retraite des expertises qui vont s’accélérer dans les années à venir ou la part croissante des jeunes générations dans d’autres pays, associée au décalage croissant entre les formations proposées aux jeunes et les besoins des entreprises, entraînent depuis longtemps une pénurie des compétences disponibles sur le marché.

Par exemple, d’après la Commission Européenne en 2017, 8 % des actifs en France ne disposent d’aucune compétence numérique. 27% ont un niveau faible et 33% d’entre eux ne disposent que des rudiments. Seuls 29% de nos actifs disposent d’une réelle aptitude numérique.

Selon la DARES, 17 % des recrutements sont jugés particulièrement difficiles (3 %) ou plutôt difficiles (14 %) par les recruteurs. Dans la majorité des recrutements dits difficiles, les témoins évoquent souvent deux ou trois raisons différentes justifiant cette situation délicate.  

 

  

 

L’inadéquation du profil du candidat par rapport aux attentes du recruteur est l’obstacle le plus fréquent dans le processus de recrutement : niveau de diplôme, spécialité de la formation, durée et nature de l’expérience du candidat, conditions de travail etc… Les difficultés liées à une inadéquation entre la qualité du poste proposé (au sens des conditions d’emploi) et/ou des candidats recherchés concernent 8 recrutements difficiles sur 10. Cette inadéquation est attribuée un peu plus souvent par les recruteurs aux candidats qu’aux caractéristiques du poste.

Et si, plutôt que rechercher les compétences sur le marché extérieur, nous les recherchions dans les équipes internes ?

En synthèse, cette révolution que nous vivons déborde d’opportunités liées à l’émergence de nouveaux besoins, mais nous confronte à la pénurie des compétences sur le marché et à l’inquiétude des actifs qui peuvent se sentir insuffisamment accompagnés. Comment répondre à ces deux problématiques clés ?

Devant ces constats, il apparait illusoire de continuer à gérer la perte de compétitivité, parfois liée à l’absence de vision et d’orientations stratégiques, par le lancement de plans de restructuration qui dégradent à la fois la performance financière, mais aussi l’image et l’attractivité Employeur. Ces plans sont souvent suivis de plans de recrutements des compétences clés nécessaires pour répondre aux enjeux de demain et à la nouvelle stratégie : elles sont souvent rares et donc coûteuses.

Pourquoi ne pas s’appuyer sur les ressources que nous connaissons, en qui nous avons déjà renouvelé notre confiance : les talents internes ?

En effet, une rapide comparaison des coûts attachés à la mise en œuvre d’un plan de restructuration avec un plan de développement / redéploiements des compétences internes démontre que la deuxième solution répond aux enjeux de performance financière. Par ailleurs, elle répond aux enjeux d’image en tant qu’Employeur.

En effet, prenons l’exemple d’un projet de restructuration impactant 1000 personnes et considérons deux scenario.

Le scenario traditionnel où les 1000 personnes impactées sont accompagnées en mobilité externe, entraîne démotivation et désengagement, dégradation de l’image Employeur sur le marché et, bien entendu, un budget à engager très important.

Le coût cumulé du licenciement de ces collaborateurs, associé aux coûts de recrutement et à ceux engendrés par la désorganisation due à la vacance des postes et à l’intégration de collaborateurs extérieurs perturbent et retardent d’autant la mise en œuvre des bénéfices attendus de la nouvelle organisation.

Donc, un 2ème scenario est à imaginer, dans lequel l’anticipation, la mobilisation et l’engagement des équipes sont clés. En effet, nos observations réalisées sur les différents projets menés nous permettent de considérer que plus de 20 % des personnes occupant les postes impactés pourraient être repositionnées vers des emplois renouvelés ou nouveaux.

Avec un gain net et évident sur les coûts d’accompagnement et les coûts de recrutement, au-delà de l’image Employeur et de l’attractivité qui est préservée sur le marché !!

Cependant, cette nouvelle stratégie d’emploi nécessite de réviser les modalités d’accompagnements, avec :

-La mise en œuvre d’un dispositif d’orientation / sélection des collaborateurs pouvant prétendre à ces évolutions,

-La construction de parcours de reconversion ou d’adaptation des compétences,

-Un accompagnement managérial pour faciliter la montée en compétences des collaborateurs et la pédagogie autour des transformations à opérer.

Par ailleurs, les entreprises ont aujourd’hui de plus en plus de latitude pour développer leur propre parcours de formation, en complément des dispositifs institutionnels. Ces parcours, pour certains, éligibles au Compte Personnel de Formation peuvent compléter l’ensemble des dispositifs d’accompagnement des salariés dans leur trajectoire, avec le support des équipes managériales et RH.

Enfin, lancer un plan de transformation des compétences internes nécessite d’anticiper, informer, rassurer, convaincre... et de transformer certaines attitudes et postures.

Communiquer 

L’information, la transparence sont les mots clés pour réussir. Cela nécessite un travail préalable de réflexion et de formalisation des enjeux stratégiques auxquels l’entreprise est confrontée sur son marché et de la stratégie qu’elle met en œuvre pour y répondre.

Responsabiliser les salariés

Ensuite, du point de vue des salariés, mettre à niveau ses compétences pour répondre aux besoins de demain ou s’adapter aux nouvelles pratiques dans des cycles de transformation de plus en plus courts, peut être anxiogène en cas de manque d’informations ou d’accompagnement managérial.

« L’histoire va dans le sens d’une plus grande responsabilisation des individus », souligne le sociologue Ronan Chastellier. Le temps de l’infantilisation, où le sujet ou le vassal obéissait à son maître est révolu. La démocratie est censée faire des citoyens des adultes. Et, selon lui, « c’est également le cas avec les nouvelles organisations du travail. La logique qui prend forme actuellement est celle d’entrepreneuriat dans le salariat. » Nous entrons dans une ère de la relation partenariale « avec une responsabilisation accrue des salariés sur leur développement et sur la compréhension des grands enjeux auxquels l’entreprise est confrontée. »

En conséquence, responsabiliser les collaborateurs dans la constitution de leur parcours professionnel dans l’entreprise, qui doit être aligné avec ce dont l’entreprise a besoin pour répondre à ses objectifs de performance nécessite de mettre en place tout un écosystème d’accompagnement notamment supporté par les managers.

Du manager individualiste au manager au service du collectif

Du point de vue de ces derniers et de l’organisation, leur appropriation des enjeux leur permettra d’accompagner le collectif et les salariés dans leur carrière depuis leur intégration jusqu’à leur départ de l’organisation.

Mais cela nécessite pour certains de passer d’une posture d’expert, individualiste, mercantile et court- termiste à une logique de service au collectif et de leurs équipes. Ce changement exige la remise en cause de réflexes, liés à l’angoisse de se « faire manger » par plus grand que soi, ce qui est inadapté au monde VUCA dans lequel nous vivons aujourd’hui.

En conclusion

La mise en œuvre d’un programme de transformation des compétences dans l’entreprise répond à des enjeux stratégiques, avec une approche du changement qui doit s’inscrire dans un devenir holistique et inclusif.

C’est une grande responsabilité pour une DRH souvent timorée face à sa direction et soumise aux injonctions économiques et financières.  Le recrutement, l’intégration, la formation, les modes de travail, sont autant de sujets qui doivent être mis au goût du jour dans une époque pleine certes d’opportunités, mais également d’incertitudes, si une métamorphose, essentiellement humaine et culturelle n’est pas mis en œuvre.

LHH accompagne ses clients, privés, publics ou associatifs depuis la définition de la stratégie RH alignée avec la stratégie métier jusqu’à l’accompagnement individuel, pour développer une posture, tenir un nouvel emploi dans l’organisation ou réussir ses projets personnels, hors de l’organisation.

Les expertises, approches méthodologies et outils mis en œuvre par nos pôles Performance sociale et compétences, Mutations industrielles et territoriales et Restructuration chez nos clients, accélèrent et sécurisent la réussite des projets de transformation RH et compétences, en lien avec la transformation de l’organisation.

Nous aidons les employés à effectuer une transition rapide et fructueuse vers de nouveaux emplois et de nouvelles perspectives de carrière dans votre entreprise ou auprès d'autres employeurs.

Avec des milliers d'emplois disponibles dans votre secteur, plus de 30 000 anciens clients qui réussissent à nos côtés et auprès des employeurs de votre communauté, nous vous offrons tout ce dont vous avez besoin pour trouver un emploi à votre goût.

« DÉMARRAGE » DU TEXTE RELATIF À 07 492 811 811

Vous possédez déjà un compte ?