Coraz większa rotacja na stanowiskach Executive
7 min.
November 18, 2025 - 7:00 AM
Z najnowszego raportu LHH Executive Talent Strategies for a New Era1 wynika, że 59% liderów w ciągu najbliższych trzech lat planuje zmianę stanowiska, z czego 14% już w ciągu 12 miesięcy. Skąd taka duża liczba? Przyczyn może być wiele.
Po pierwsze, choć jest to grupa dobrze opłacana (liderzy C-suite) – to przecież nie tylko pieniądze motywują. Wynagrodzenie jest istotne, ale obok niego pojawia się coraz silniej potrzeba sensu, wpływu i równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Raport LHH pokazuje, że liderzy oczekują, by ich rola miała większy sens – coś więcej, niż „tylko” zarządzanie wynikami biznesowymi.
Po drugie dochodzi sytuacja zewnętrzna. Rosnące tempo zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych sprawia, że dotychczasowa rola może wydawać się mniej atrakcyjna lub mniej dopasowana do nowych oczekiwań lidera, jak i samego środowiska biznesowego.
I po trzecie – skoro wielu liderów nie czuje, że obecna organizacja pozwala im w pełni wykorzystać kompetencje albo rozwijać się, to zmiana może być sposobem na odświeżenie wyzwania zawodowego lub ucieczkę od stagnacji. Zatem sama zmiana staje się strategią.
To wszystko sprawia, że trend mobilności liderów nasila się. Czy wcześniej było inaczej? W ostatnich dekadach mobilność top-menedżerów była raczej mniejsza – dłuższe kadencje, mniejsze przejścia między organizacjami (szczególnie na poziomie C-suite). Teraz wydaje się, że zmienia się model: krótsze kadencje, większa otwartość na zmianę, więcej ofert i większa presja zmian – zarówno wewnątrz organizacji (transformacje cyfrowe) jak i zewnętrznej (rynek pracy, boardy). Przykładowo: w 2024 r. odnotowano rekordową liczbę odejść CEO w firmach globalnych2.
Co przyniesie przyszłość
- Jeszcze większą rotację na poziomie liderów, bo presje rynkowe (technologia, AI, regulacje, ESG) rosną i wymagają innych kompetencji niż wcześniej.
- Zmianę profilu lidera – więcej oczekiwań wobec kompetencji miękkich (współpraca, adaptacja, komunikacja) oraz technologicznych (rozumienie AI, danych). Raport LHH wskazuje, że kluczowe kompetencje to: współpraca i praca zespołowa (21%), myślenie strategiczne (20,9%), komunikacja interpersonalna (20,3%), innowacyjność i rozwiązywanie problemów (20,1%), zarządzanie zespołem (20%), adaptacja i zarządzanie zmianą (19,9%).
- Większą proaktywność firm w planowaniu sukcesji, onboardingu, rozwoju liderów – bo rotacja może być kosztowna i destabilizująca. Raport mówi o konieczności „robust skills development pathways and succession planning”.
- Wzrośnie rola aspektu organizacji jako atrakcyjnego miejsca pracy – liderzy będą szukać firm, które oferują nie tylko wynagrodzenie, ale także sens, wartości, elastyczność, możliwości rozwoju.
- Prawdopodobnie także zmianę modelu kariery – mniej tradycyjnych „ścieżek w jednej firmie”, więcej „portfolio kariery”, ruchów między firmami, projektów, przedsiębiorczości...
A czy dla top menedżerów te zmiany okażą się lepsze? Oby, choć nie zawsze musi tak być, bo przecież nie ma gwarancji, że gdzieś w innej organizacji „trawa faktycznie będzie bardziej zielona”. Zwłaszcza, że zmiana może przynieść nowe wyzwania, ale może też ujawnić ograniczenia związane np. z kulturą organizacyjną, polityką wewnętrzną czy niejasnymi oczekiwaniami. Lider, który zmienia organizację lub rolę, musi upewnić się, że jego nowe miejsce odpowiada jego wartościom, stylowi pracy, aspiracjom – inaczej ryzykuje ponowną zmianę lub rozczarowanie, bo jak pokazują dane aż 33% z nich nie czuje się pewnie w nowej roli. Przygotowanie jest zatem kluczowe – lider, który wchodzi w nową rolę bez jasno ustalonych celów i bez wsparcia onboardingowego ryzykuje więcej.
Marta Grochal
Head of Executive Search, LHH
Zobacz cały raport:
Executive Talent Strategies for a New Era
____________________________________
1 https://info.lhh.com/ca/en/Knightsbridge-Executive-Search-Report#pardot-form