心理的安全性の高い職場の作り方｜低い職場の特徴も紹介

そもそも心理的安全性とは？職場で注目される背景

心理的安全性とは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年に提唱した概念で、「チーム内で対人リスクをとっても安全だと感じられる状態」と定義されています。自分の意見や疑問、失敗を率直に表明しても、否定や批判をおそれずに発言できるという確信が、チーム全体に共有されている状態を指します。

心理的安全性が広く注目されるきっかけとなったのが、Googleが2012年から約4年間にわたって実施した「プロジェクト・アリストテレス」です。180を超えるチームを対象にした大規模調査の結果、生産性の高いチームに共通する最大の要因は、メンバーの能力や組織構造ではなく、心理的安全性であることが明らかになりました。つまり、チームの構成（誰がメンバーか）よりも、チーム内の関係性（どう協力するか）が成果を左右するということです。

日本企業においても、従業員エンゲージメントの低下を背景に、心理的安全性は経営レベルの課題として認識されています。人材不足が深刻化するなか、すべての人材が意見を出しやすく、組織に貢献しやすい環境の整備は、採用・定着・パフォーマンス向上のいずれの観点からも欠かせないといえるでしょう。

なお、心理的安全性は、単に「誰もが何でも言える緊張感のない職場」とは異なります。率直に意見を出せるからこそ、意見が衝突する場面も生まれますが、それが建設的な議論につながるのが心理的安全性の高い職場です。一方、ぬるま湯組織では衝突を避けることが優先され、本音が語られないため改善が止まります。両者の違いを正確に押さえたうえで施策を設計しましょう。

心理的安全性が低い職場の特徴

心理的安全性が低い職場には、共通して現れるサインがあります。「うちの職場は大丈夫だろうか」と感じる方は、以下の3つのポイントでセルフチェックしてみてください。

会議で発言するのが特定のメンバーだけ

会議で毎回同じメンバーしか発言しない場合、沈黙しているメンバーが「余計なことを言って評価が下がるのでは」という不安を抱えている可能性があります。沈黙は同意を意味しません。改善案や不満が表に出ていないだけにすぎません。こうした状態が続くと、組織にとって有益な情報やアイデアが埋もれたままになります。

ミスの報告が遅れる、または隠蔽される

報告すると叱責される経験を重ねると、メンバーはミスを隠すようになります。小さなトラブルが共有されないまま放置され、問題が深刻化してから発覚するケースは、心理的安全性が低い職場の典型的な兆候です。

1on1が形骸化し、部下の本音が引き出せていない

制度として1on1を導入していても、上司が進捗確認に終始し、部下が「特にありません」と答え続けている場合は、信頼関係が十分に構築できていないシグナルです。1on1の質を高めるには、アジェンダの一部を部下側に設定してもらう、キャリアや働き方についても対話するといった工夫が有効です。

以上3つのうち2つ以上に該当する場合は、組織としての対策を検討すべき段階です。では、こうしたサインはなぜ生まれるのでしょうか。次章では、心理的安全性を低下させる行動パターンを掘り下げます。

心理的安全性を損なう行動パターンと組織への悪影響

心理的安全性は、組織に属する一人ひとりの言動や反応の蓄積によって形成されます。上司から部下への方向に限らず、同僚間や部下から上司への反応もチーム全体の空気に影響する点に注意が必要です。なかでも心理的安全性を損なう上司のもとでは、以下のような行動パターンが見られます。

• 部下の提案を理由も示さず即座に否定する
• 失敗を人前で叱責し、個人の責任として追及する
• 自分のミスや判断の誤りを認めない
• ネガティブな報告に対して感情的に反応する

また、同僚の意見を陰で否定する、新人の質問を面倒そうに扱うといった行動も、チームの安心感を損なう要因になります。
こうした行動が繰り返されると、メンバーは「発言すれば不利益を被る」と学習し、沈黙を選ぶようになります。
組織への悪影響としてとくに深刻なのが、優秀な人材の離職です。こうした言動を繰り返す人物を放置すると、自ら考え行動できる人材ほど閉塞感を覚えやすく、より健全な環境を求めて早期に離職する場合があります。離職が相次ぐと、組織のナレッジが流出するだけでなく、採用・育成コストの増大にもつながります。

心理的安全性を高める施策

心理的安全性は単発の施策では根づきません。組織の文化として定着させるために、以下の4つのステップで取り組みましょう。

リーダー自身が「知らない」「失敗した」と率先して言う

心理的安全性を高めるリーダーの行動として最も効果的なのは、自己開示です。「この分野は詳しくないので教えてほしい」「前回の判断は間違っていた」とリーダー自身が認めることで、メンバーも失敗や疑問を口にしやすくなります。完璧なリーダー像を維持しようとすることよりも、学び続ける姿勢を示すことが信頼の第一歩です。

発言を「まず受け止める」ルールを設ける

会議やブレスト（ブレインストーミング）の冒頭で「どんな意見もまず受け止める」というルールをチーム全体で共有することが有効です。「その視点はなかった、もう少し詳しく聞かせてほしい」と深掘りする姿勢をチーム全体で共有することで、意見を出す際の抵抗感は少しずつ下がっていきます。

失敗を学びに変える「振り返りの場」をつくる

プロジェクト終了後やトラブル発生後に、個人の責任追及ではなく「何が起きたか」「次にどう生かすか」に焦点を当てた振り返りミーティングを設けることをおすすめします。KPT（Keep・Problem・Try）やYWT（やったこと・わかったこと・次にやること）といったフレームワークを活用すると、振り返りの質が安定します。人事担当者としては、ファシリテーション研修の提供や、振り返り結果を社内Wikiやドキュメントツールにナレッジとして蓄積・共有する体制の整備も検討しましょう。

匿名サーベイで組織の現状を定期的に可視化する

心理的安全性は可視化しにくいため、定量的な計測が欠かせません。エドモンドソン教授が開発した7つの質問項目（例：「チーム内でミスをしたら批判されると感じるか」「リスクのある行動を取っても安全だと感じるか」等）をベースにした匿名サーベイを定期的に実施しましょう。月次で簡易サーベイを行い、四半期ごとに本格的な分析を実施する方法もあります。組織規模や負荷に応じて頻度を調整してください。スコアは管理職にフィードバックし、たとえばスコアが低い項目について翌四半期の行動目標を設定し、次回サーベイで効果を検証するPDCAサイクルを整えることがポイントです。あわせて360度評価やフィードバック研修を組み合わせることで、管理職が自身の言動の影響を自覚するきっかけを作ることができます。

心理的安全性を高める行動の具体例

心理的安全性を高めるには、具体的にどのような行動が効果的なのでしょうか。前章で紹介した施策を日常の場面に落とし込んだ例を5つ紹介します。いずれも明日から実践できる行動ばかりです。

• 会議冒頭で「最近の小さな失敗談」を共有する
• 部下の発言を最後まで聞き切る
• チャットツールで承認や感謝のリアクションを意識的に増やす
• 1on1でキャリアや働き方についての対話にも時間を割く
• 意思決定の理由をチームに共有する

1つ目は、リーダー自身が率先して失敗を開示する方法です。メンバーが「ここでは失敗を話していい」と認識するきっかけになります。2つ目は、途中で遮らず、うなずきや相づちで「きちんと聞いている」姿勢を示すことで、信頼構築の土台を作る行動です。3つ目は、「いい視点ですね」「ありがとう」といった短い言葉で、発言への心理的な壁を下げる効果が期待できます。4つ目は、部下のキャリア観や価値観を理解しようとする姿勢が、本音を話せる関係性の構築に直結します。5つ目は、「なぜその判断に至ったか」を丁寧に伝えることで、意思決定の背景が共有され、メンバーが安心して意見を出せる環境づくりにつながります。

小さな日々の実践が、チーム全体の心理的安全性を着実に高めていきます。

LHHが心理的安全性の高い職場づくりをサポート

心理的安全性の向上には、リーダーの行動変容と組織の枠組みづくりが欠かせません。しかし、具体的な施策の優先順位づけやリーダーへの浸透に苦戦するケースも少なくないはずです。
LHHは、変化の激しいビジネス環境に適応し、目標達成に向けてより高いパフォーマンスを発揮できるよう、リーダーシップ開発・コーチングを通じて組織の発展を支援しています。心理的安全性の高い職場づくりに取り組みたい方は、ぜひ一度ご相談ください。

リーダーシップ開発およびコーチング | LHHhttps://www.lhh.com/ja-jp/organizations/leadership-development-and-coaching

まとめ

心理的安全性が低い職場では、会議での沈黙、ミスの隠蔽、1on1の形骸化といった兆候が現れます。その背景には、発言を抑制する言動の蓄積があります。
改善の鍵は、リーダー自身の行動変容を起点に、発言を受け止めるルールや振り返りの場といったコミュニケーションの枠組みを整え、匿名サーベイで定量的に効果を検証するという一連のサイクルにあります。
心理的安全性は一夜にして生まれるものではありませんが、今日できる小さな一歩が組織を着実に変えていきます。まずは本記事で紹介した具体的な行動例のひとつを、明日の職場で試してみてください。