Combler le fossé grandissant entre les dirigeants et leur personnel : Pleins feux sur le retour au travail

Alors même que l’incertitude continue de définir notre combat contre la COVID-19, de nombreuses organisations commerciales élaborent des stratégies de retour au travail. Pour certains, cela signifie un retour au travail entièrement en personne; pour d’autres, une approche hybride partagée entre la maison et le bureau. Quelques entreprises ont même décidé que le travail à distance, largement adopté comme stratégie d’atténuation de la pandémie, sera la nouvelle norme.

Quelle que soit la stratégie, les chefs d’entreprise doivent faire preuve de beaucoup de discernement dans leur planification. Bon nombre des personnes qui ont été contraintes de quitter un environnement de bureau familier pour travailler à domicile sont très stressées, certaines par l’expérience du travail à la maison, d’autres par la perspective de retourner au bureau. Une stratégie de retour au travail mal conçue et mal mise en œuvre pourrait avoir un effet dévastateur sur le personnel.

Par où les employeurs doivent-ils commencer lorsqu’ils élaborent leurs plans de retour au travail, et quelles questions doivent être prises en considération?

Malheureusement, il semble que les dirigeants et les employés ne soient pas sur la même longueur d’onde lorsqu’il s’agit de concevoir des stratégies de retour au travail. C’est en tout cas ce qu’on a constaté dans Resetting Normal: Defining a New Era of Work (Nouvelle normalité : définir une nouvelle ère de travail), un sondage révolutionnaire réalisé par le groupe Adecco.

Au début de 2021, 14 800 cols blancs, âgés de 18 à 60 ans et répartis dans 25 pays, ont répondu à un sondage en ligne. Les personnes interrogées avaient toutes un emploi de bureau, travaillaient au moins 20 heures par semaine et ont dû travailler à distance pendant la pandémie.

Nos conclusions révèlent à la fois le grand bouleversement sismique déclenché par la pandémie et le passage au travail à distance, et l’incapacité de nombreuses organisations à répondre aux nouvelles attentes de leurs employés.

Un appétit féroce et croissant pour la flexibilité au travail

L’une des conséquences inévitables du travail à distance est le contrôle accru sur une journée de travail. L’époque où il fallait indiquer ses heures est révolue; à l’ère de la pandémie, les gens ont rapidement abandonné les trajets entre le domicile et le travail, et ont adopté des horaires plus flexibles qui leur permettent de commencer, de terminer et d’échelonner leurs heures de travail comme jamais auparavant. Et pour la plupart, les employés apprécient l’expérience et pensent qu’elle est globalement meilleure pour leur productivité.

Le sondage a révélé qu’un pourcentage impressionnant de 80 % des personnes interrogées à tous les niveaux de l’organisation, cadres supérieurs, gestionnaires de première ligne et non-gestionnaires, souhaitent conserver une partie de la flexibilité qu’elles ont gagnée pendant la pandémie. Et 70 % des personnes interrogées souhaitent que leur travail soit jugé moins en fonction des heures travaillées et davantage en fonction des résultats obtenus.

Dans l’ensemble, les répondants soutiennent l’idée que le travail à distance améliore la productivité : 40 % ont déclaré que leur rendement s’était amélioré; 42 % qu’il était resté à peu près le même. Seuls 18 % ont déclaré que leur productivité avait souffert du travail à distance.

Des variations générationnelles étaient aussi constatées. L’appétit pour la flexibilité et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est plus prononcé chez les baby-boomers, la génération X et les millénariaux, et moins important pour les employés de la génération Z. Il s’agit d’une considération importante puisque jusqu’à cinq générations peuvent travailler au sein d’une même organisation. Les dirigeants doivent reconnaître que ces différences dans les préférences en matière de travail peuvent exister au sein de leurs équipes.

Non-respect des préférences en matière d’équilibre entre vie professionnelle et privée

Il semble qu’exprimer son soutien envers une plus grande flexibilité ne se traduise pas nécessairement par un changement.

Un horaire de travail plus flexible est un élément essentiel de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, ce qui était une priorité croissante pour les meilleurs talents avant la pandémie. De nombreux travailleurs ont trouvé un meilleur équilibre lorsque le travail à distance leur a été imposé.

Pourtant, les répondants au sondage ont le sentiment que les employeurs ne sont pas nécessairement favorables à cette flexibilité et à cet équilibre.

Sept cadres supérieurs sur dix estiment avoir atteint ou dépassé les attentes en matière de soutien à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cependant, seuls 54 % des gestionnaires de première ligne estiment que les attentes ont été satisfaites ou dépassées, et ce pourcentage tombe à 42 % pour les non-gestionnaires.

L’avenir du travail n’est pas un scénario l’un (à la maison) ou l’autre (au bureau)

Une plus grande flexibilité signifiera de plus en plus la possibilité de distribuer le temps entre le bureau traditionnel et à domicile, à la discrétion des employés.

Plus de la moitié des personnes interrogées (53 %) souhaitent avoir un régime de travail hybride leur permettant de choisir les jours où ils seront à la maison ou au bureau. Il est intéressant de noter que les personnes interrogées qui ont des enfants souhaitent passer plus de temps au bureau, et que les jeunes générations souhaitent passer plus de temps dans un bureau traditionnel.

Toutefois, peut-être pour exprimer l’incapacité à répondre aux attentes en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les personnes interrogées se montrent également quelque peu sceptiques quant à la possibilité de concrétisation du type de régime de travail hybride qu’elles souhaitent. Si une faible majorité souhaite partager son temps entre la maison et le bureau, 61 % des personnes interrogées s’attendent à ce que leur employeur les oblige à passer plus de temps au bureau.

Quel que soit le scénario, l’inquiétude est importante

L’incertitude quant à la trajectoire de la pandémie et de ses variants amène de nombreuses organisations à prendre des précautions quant à leur plan de retour au travail. Ces retards, ainsi que le manque de détails à propos du temps que les gens devront passer au bureau commence à peser sur les employés.

La moitié des répondants sont anxieux à l’idée de retourner au travail. Une différence prononcée existe à ce sujet entre les hommes et les femmes. Près de la moitié des femmes, et un peu plus du tiers des hommes sont anxieux à l’idée de passer du temps au bureau. Cependant, les hommes et les femmes s’entendent sur un point : moins de la moitié des répondants, quel que soit leur genre, souhaitent retourner au bureau.

Conclusion

Le fossé entre les hauts dirigeants et les personnes qu’ils dirigent est lié à de nombreuses questions relatives à la planification du retour au travail. Ces problèmes sont importants et potentiellement destructeurs. Les gens ont vécu beaucoup de bouleversements au cours des 18 derniers mois, c’est pourquoi un manquement dans la conception des plans de retour au travail ou l’imposition d’une solution qui va à l’encontre de l’opinion des employés pourrait nuire à la stratégie du capital humain pour les années à venir.

La clé sera d’établir un ensemble de principes, ou des garde-fous, qui peuvent contribuer à la planification et à l’exécution du retour au travail. Il y a tellement de questions différentes à prendre en compte lorsqu’on envisage un retour au bureau, que ce soit à temps plein ou en adoptant une approche hybride.

Qui devrait revenir en premier? Combien de jours faut-il que les gens soient présents au bureau pour être efficaces? Les employés autorisés à continuer à travailler entièrement à distance devront-ils faire l’objet d’un type de supervision nouveau ou novateur? Mon organisation doit-elle conserver un siège social ou commencer à délaisser la structure traditionnelle au profit d’une structure plus dispersée?

Dans l’ensemble, la flexibilité est la clé de cette entreprise, en particulier au cours des six à neuf prochains mois, alors que le monde observe attentivement si les initiatives mondiales en matière de vaccins produisent les effets escomptés. La flexibilité est également de mise lorsqu’il s’agit de concevoir des plans de retour au travail pour des employés travaillant dans des régions ou des pays différents; comme l’a montré notre enquête, les attitudes à l’égard du retour au bureau et des performances des dirigeants varient considérablement d’un pays à l’autre. Ces données plaident en faveur d’une stratégie qui tienne compte de la culture locale.

Surtout, ne partez pas du principe que le plan que vous mettez en place maintenant constitue la fin de ce processus. Des évaluations et réévaluations continues doivent être menées pour s’assurer que les résultats souhaités sont obtenus. Si nous avons appris quelque chose au cours des 18 derniers mois, c’est que les conditions changent presque chaque semaine. En vous préparant dès maintenant, vous pourrez faire face aux changements imprévus sans perturber vos activités.

Flexibilité. Préparation. Clarté. Ce ne sont pas seulement les caractéristiques d’une stratégie efficace de retour au travail, mais aussi celles d’une stratégie de capital humain à l’épreuve du temps, pouvant vous soutenir durant des années après la pandémie.