Une liste de vérification pour mettre résolument les organisations sur la voie de la diversité et de l’inclusion

Une véritable « D et I » ne s’obtient pas du jour au lendemain. Néanmoins, il est juste de dire que la plupart des professionnels RH croient que les organisations devraient être plus avancées dans la réalisation de leurs objectifs de diversité et d’inclusion qu’elles ne le sont actuellement.

Au Canada, une vérification de la diversité et de l’inclusion des entreprises publiques réalisées en 2019 a permis de constater que seulement 4,4 % des sociétés cotées à la Bourse de Toronto avaient un PDG féminin et que seulement 5,5 % des sièges au conseil d’administration des entreprises régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions étaient occupés par des minorités visibles. Seuls sept de ces sièges étaient occupés par des dirigeants d’origine autochtone.

Ces résultats correspondent également à ceux obtenus dans d’autres pays. Au niveau mondial, il n’y a que 37 femmes à la tête d’entreprises du Fortune 500, ce qui, malheureusement, est le record absolu. Seuls quatre PDG noirs figurent à la tête d’entreprises parmi les 500 entreprises les plus prestigieuses des États-Unis, et seulement 3 % des postes de direction ou de cadres supérieurs dans les entreprises américaines de 100 employés ou plus sont occupés par des dirigeants noirs.

Pourquoi un si grand nombre d’entreprises ont-elles tant de difficultés à réaliser des progrès durables en matière de diversité et d’inclusion ? Certains des plus grands penseurs du monde dans ce domaine sont encore en train de débattre des détails. Mais si l’on examine l’ensemble des données, il semble que si la plupart des gens s’entendent pour dire que la diversité et l’inclusion sont une priorité absolue, rares sont ceux qui font des efforts continus pour parvenir à un changement significatif et durable.

En bref, les organisations sont bonnes pour parler de « D et I », mais pas autant pour agir. Une analyse comparative en matière de diversité et d’inclusion réalisée par PwC a constaté que si les trois quarts des entreprises interrogées ont mentionné vouloir plus de diversité et une plus grande inclusion comme objectif principal, seul le tiers disposait de programmes spécifiques destinés à surmonter les préjugés inconscients, et seul le quart formait activement les dirigeants à la gestion de populations diverses.

Repenser votre approche de l’embauche

Un programme de diversité et d’inclusion réussi comporte de nombreuses pièces mobiles. Dans son sens le plus large, il peut s’agir de mesures qui contribuent à la diversité de la pensée, à la capacité d’innovation et à un environnement d’inclusion. Ce sont des capacités qui sont obtenues en ayant une diversité d’opinions à tous les niveaux d’une organisation.

Mais en ce qui concerne l’acquisition et le développement des talents, la diversité et l’inclusion sont souvent considérées comme un effort qui est réalisé pour améliorer la diversité raciale et entre les genres en matière d’embauches. Si vous n’élargissez pas la diversité à ce niveau critique de l’écosystème des talents, il sera difficile de modifier le profil de diversité et d’inclusion de votre organisation.

Toutefois, de nombreuses organisations utilisent des outils de sélection pour simplifier le processus d’évaluation des candidatures, ce qui peut contribuer à exclure par inadvertance les candidat.e.s sous-représenté.e.s. D’autres utilisent un langage ou des outils qui, consciemment ou inconsciemment, font obstacle aux candidat.e.s appartenant à des groupes sous-représentés.

Voici une liste de contrôle que toute organisation devrait prendre en considération lorsqu’elle tente d’atteindre des objectifs de diversité et d’inclusion en matière de recrutement et d’embauche.

1) Définir les objectifs de diversité

Il est important de se rappeler qu’au sein de chaque organisation, il y a différents bureaux, unités et équipes qui ont chacun des défis et des objectifs différents en matière de diversité et d’inclusion. Vous devez définir ce que signifie une diversité accrue pour chaque composante distincte avant de pouvoir fixer des objectifs pour l’ensemble de l’organisation. Si vous avez constitué une équipe diversifiée dans certains domaines, il faut mettre l’accent sur des façons de la promouvoir dans le cadre de la culture organisationnelle. Pour les secteurs où les progrès ont été moindres, la stratégie et les outils devront être différents.

2) Décrivez l’emploi et le travail, pas la personne

À l’heure actuelle, la plupart des organisations progressistes comprennent que beaucoup trop d’affichages de postes utilisent un langage conçu pour décrire une personne et non le poste à combler ou le type de travail à effectuer. Lorsque nous utilisons inconsciemment des mots qui rejoignent plus particulièrement certains types de candidat.e.s, nous limitons la diversité du bassin de talents que nous attirons. Par exemple, des études ont montré que le mot « déterminé » dans une offre d’emploi interpelle beaucoup les hommes, mais décourage les femmes. Par ailleurs, les femmes se sentent davantage incitées à poser leur candidature lorsque le mot « inspirant » est présent. Tout programme de diversité et d’inclusion doit absolument s’efforcer d’éviter les mots ou les descriptions qui n’attirent que les candidat.e.s qui ressemblent à des responsables du recrutement ou qui découragent les groupes sous-représentés à poser leur candidature. 

3) Élargir le concept de qualification des candidats

Pour atteindre les objectifs en matière de diversité et d’inclusion, les organisations devront faire preuve de créativité pour décrire les qualifications professionnelles requises. Si vous vous en tenez trop fermement à une liste de qualifications précises ou si vous exigez qu’une personne ait occupé exactement le même poste dans une autre entreprise, vous limitez considérablement votre bassin de talents, tout en risquant d’attirer des candidat.e.s qui ressemblent beaucoup aux employé.e.s que vous avez déjà. Concentrez-vous moins sur les anciens titres de poste et davantage sur les compétences compatibles ou complémentaires qui décrivent les qualités nécessaires pour occuper un poste précis, par opposition à des qualifications rigides et spécifiques.

4) Mesurer toutes les étapes du processus

Vous devez établir des mesures pour toutes les étapes du processus de recrutement et d’embauche, depuis l’affichage initial jusqu’à l’évaluation des candidatures et les entrevues. Ces mesures établissent des objectifs pour augmenter le nombre de candidat.e.s appartenant à des groupes sous-représentés tout au long du processus de recrutement : l’identification, l’évaluation et les différentes étapes d’entrevues. Essentiellement, elles rendent imputables le responsable de l’embauche et l’équipe de recrutement tout au long du processus. Cette approche est beaucoup plus efficace pour augmenter le nombre de personnes issues de groupes sous-représentés dans les décisions finales d’embauche. Il est important de noter que lorsque ce type de processus est pleinement adopté, le changement peut se concrétiser dans la pratique, ce qui le rend plus durable que de simplement imposer un quota sur le résultat final de l’embauche. 

5) Veiller à ce que la diversité se reflète dans l’équipe de recrutement

Il est indéniable qu’un manque de diversité dans un groupe de responsables du recrutement nuira éventuellement aux tentatives d’accroître la diversité dans les embauches. Il ne s’agit pas là d’une critique envers des responsables du recrutement. Des décennies de recherche ont établi que — consciemment ou inconsciemment — nous sommes beaucoup plus susceptibles d’embaucher quelqu’un qui nous ressemble et qui parle comme nous. En fait, le manque de diversité parmi les responsables du recrutement est toujours considéré comme l’un des plus grands obstacles à l’accroissement de la diversité dans les organisations. Ainsi, si vous souhaitez que 20 % des candidats soient issus de groupes sous-représentés, vous devriez peut-être vous assurer que 20 % des responsables du recrutement proviennent des groupes sous-représentés.

6) La compatibilité est devenue le « mot à bannir » du recrutement

Il fut un temps où les responsables du recrutement parlaient beaucoup de compatibilité. La théorie était qu’il n’était pas logique d’embaucher quelqu’un qui n’était pas compatible avec la culture ou la philosophie préétablie d’une organisation. Cependant, les professionnels RH ont vite réalisé que la compatibilité constituait également un obstacle majeur à la diversité et à l’inclusion. En effet, si vous avez un ensemble de valeurs et de qualités organisationnelles prédéterminées, vous serez alors porté à embaucher des personnes qui ressemblent beaucoup à celles que vous employez déjà. Les organisations doivent remettre en question leurs idées préconçues sur la culture et les valeurs afin d’attirer un bassin de talents plus diversifié. Par définition, améliorer l’approche utilisée par une organisation en matière de diversité et d’inclusion nécessite un changement culturel, et l’embauche constitue l’un des meilleurs points de départ.

7) L’embauche fonctionne dans les deux sens

En ce qui concerne le recrutement de talents, il est important de noter que la plupart des gens veulent travailler à un endroit où ils ne seront pas la seule personne qui leur ressemble. Les candidat.e.s qui se voient représenté.e.s dans la haute direction d’une organisation auront davantage confiance que celle-ci sera inclusive et leur offrira des chances égales en matière de développement et de promotion. Les organisations qui ne montrent pas de signes évidents de progrès en matière de diversité et d’inclusion risquent ultimement de rater l’occasion de recruter les meilleurs talents des groupes sous-représentés.

Une hausse notable de la diversité et de l’inclusion commence par une amélioration significative de votre processus de recrutement et d’embauche. Alors que les organisations s’éveillent tardivement au fait que leurs cultures et leurs mécanismes contribuent à exclure les groupes sous-représentés, de nombreux dirigeants ne savent pas par où commencer. La première étape consiste surtout à faire le choix délibéré de passer de la parole aux actes, et d’investir dans des changements qui auront un impact sur tous les aspects de l’entreprise.

La bonne nouvelle est qu’il existe des mesures concrètes à mettre en place immédiatement qui feront en sorte que vous pourrez, à tout le moins, attirer un bassin de talents beaucoup plus diversifié. Ces mesures ne résoudront pas le problème, mais elles vous aideront à faire le premier pas vers de réels progrès en matière de diversité et d’inclusion.