6 motivos por los cuales el liderazgo se ha vuelto más exigente

Analizamos los motivos por los cuales cada vez son más las organizaciones que invierten en el desarrollo del liderazgo, incluso en momentos de incertidumbre económica.

Dirk Verburg, Vicepresidente ejecutivo de Desarrollo de talento y liderazgo
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He pasado una parte importante de mi trayectoria profesional formando a líderes en diferentes organizaciones. Durante la crisis financiera de 2008, la mayoría de las empresas trataron de ahorrar dinero, y una de las primeras cosas que consideraron fue disminuir los gastos de bolsillo asociados a estas y otras actividades de desarrollo. Sin embargo, lo que me llama la atención es que durante la pandemia de la COVID-19 la demanda de este tipo de trabajo no ha disminuido; si acaso, la demanda de desarrollo de liderazgo ha aumentado.

Hace poco me preguntaron por qué las empresas siguen invirtiendo en la calidad de su liderazgo en todos los niveles de las organizaciones, a pesar de la incertidumbre económica a la que se enfrentan.

En mi opinión, la razón es que las empresas se han dado cuenta de la creciente importancia de la calidad del liderazgo en todos los niveles de la organización. Creo que esto es algo bueno, especialmente porque las funciones de liderazgo se han vuelto más exigentes en las últimas dos décadas, no sólo para los directivos de alto nivel, sino también para los directivos de nivel intermedio en las organizaciones. 

Por qué se han vuelto más exigentes las funciones de liderazgo.

Hay seis razones por las cuales las funciones de liderazgo se han vuelto más exigentes que nunca: 

1. Cambio: Sin referirse de nuevo al término «entorno VUCA» (entorno empresarial actual, caracterizado por ser volátil, incierto, complejo y ambiguo), existe un consenso entre los líderes empresariales de que la velocidad del cambio en nuestra sociedad en general y, más concretamente, en el mundo de la empresa, es cada vez mayor. En el mundo empresarial, esto se manifiesta, por ejemplo, en la innovación tecnológica y la evolución de los modelos de negocio. Se espera que los directivos de todos los niveles de la organización contribuyan a que sus empresas innoven al ritmo que lo hace el entorno. Atrás han quedado los años en los que los directivos de nivel medio e intermedio eran meros «rompedores»; en la actualidad se espera que casi todos los responsables directos presenten un plan de 90 o 100 días al comenzar en un nuevo puesto.

2. Estilo de liderazgo: Durante las últimas décadas, el estilo de liderazgo dominante ha evolucionado, pasando de un estilo «mando y control» a un estilo de liderazgo más consultivo e inclusivo. Hay varias razones para ello: las teorías de gestión demostraron las ventajas de este enfoque, las sociedades occidentales han visto una creciente demanda de participación en los procesos de toma de decisiones en casi todas las instituciones desde la década de 1960, y una creciente proporción de las plantillas de las empresas está formada por personal cualificado en lugar de solamente obreros. Sean cuales sean las razones, en la actualidad se espera que los líderes actúen como coaches. Si bien el efecto a largo plazo de un estilo de liderazgo de coaching es evidente, al menos a corto plazo este estilo requiere más esfuerzo y habilidades que los estilos tradicionales, más direccionales. Al mismo tiempo, los líderes siguen siendo responsables del rendimiento de sus equipos. Rara vez el deseo de participación en los procesos de toma de decisiones por parte de los subordinados directos se ha traducido en un deseo de los mismos subordinados directos de sufrir personalmente las consecuencias en caso de que las decisiones tomadas no funcionen según lo esperado. Si las decisiones no funcionan, suele ser el líder quien tiene que dar la cara, no los miembros del equipo.

3. Cumplimiento: Desde el escándalo de Enron en 2001, el tema del cumplimiento normativo en las empresas ha cobrado una enorme importancia. Esto no solo es cierto a nivel financiero, sino también en áreas como la privacidad de los datos, la discriminación y el acoso sexual. Las decisiones y acciones erróneas de los gerentes individuales en estas áreas pueden conducir a una publicidad negativa y a daños financieros para toda la empresa.

4. Diversidad: En la mayoría de las organizaciones, los días en que los equipos estaban formados por grupos homogéneos en términos de género, nacionalidad y origen étnico han quedado (afortunadamente) atrás. Sin embargo, aunque esta diversidad hace que el trabajo sea más interesante y pueda conducir a un mayor rendimiento, no ha facilitado necesariamente el trabajo de los líderes de estos equipos. Mi experiencia personal como líder es que la calidad del proceso de toma de decisiones suele ser mayor en equipos diversos y que esto lleva a tomar mejores decisiones. Esto se debe a que en los equipos diversos se tienen en cuenta más aspectos de las decisiones y se observan los problemas desde múltiples perspectivas. No obstante, esto a menudo también significa que los procesos de toma de decisiones sean más extensos. Esto no es un problema si se dispone de margen de tiempo, pero podría convertirse en un problema cuando se requieren decisiones rápidas.

5. Motivación: Con más frecuencia que antes, los empleados exigen que su lugar de trabajo les proporcione algún tipo de motivación, un sentido de propósito. Por lo tanto, los responsables directos deben crear una conexión entre el trabajo de sus subordinados directos, la misión de su empresa y las necesidades de la sociedad en la que ésta opera. Eso resultará fácil para un responsable directo de un grupo de trabajadores sanitarios durante una crisis humanitaria. Sin embargo, es mucho más difícil si se trata de inculcar un sentido de propósito al personal del departamento de contabilidad de una cadena de comida rápida.

6. Humanidad: Además de introducir el trabajo virtual de forma estructural y a gran escala, la pandemia de la COVID19 también ha añadido la humanidad a la cartera de habilidades que los líderes de hoy en día deben dominar.  Está claro que la humanidad, la comprensión y la amabilidad hacia otras personas son ahora necesarias como resultado de la pandemia de la COVID-19, y se trata de algo que no es probable que desaparezca pronto.

Por qué es importante

La pregunta podría ser: ¿por qué importa que el liderazgo se haya vuelto más exigente? Se podría argumentar que las funciones de liderazgo en el mundo empresarial son una cuestión de selección natural. Algunas personas tendrán éxito en los puestos de liderazgo y se les permitirá permanecer e incluso podrán ascender; mientras que a las personas que no tengan éxito se les pedirá que renuncien.

Sin embargo, además del valor que los líderes, como personas, pueden añadir a las organizaciones (por ejemplo, por su capacidad para establecer relaciones con clientes clave y tomar decisiones eficaces, así como por sus habilidades técnicas, analíticas y conceptuales), hay dos razones por las que la responsabilidad de liderar a otros es demasiado importante para dejarla al azar o a la selección natural:

1. Cumplimiento: Invertir en la calidad del liderazgo ayuda a mantener a la empresa libre de problemas desde la perspectiva del cumplimiento. Tal como he comentado antes, los comportamientos de empleados individuales pueden causar un daño masivo y duradero a la reputación y al rendimiento financiero de toda la organización(por ejemplo, los casos que se han visto con UBER, Wells Fargo y Oxfam). Garantizar que los líderes de todos los niveles de la organización sean conscientes de lo que se les permite y lo que no se les permite hacer y, todavía más importante, que actúen de acuerdo con ese conocimiento, es increíblemente importante para el éxito a largo plazo de las organizaciones.

2. Ingresos: Hay pruebas científicas que confirman que la calidad de los líderes tiene un efecto directo en el compromiso de los empleados, que está directamente relacionado con los ingresos. Jack Zenger y Joseph Folkman realizaron un amplio estudio cuantitativo en este ámbito. La conclusión de su investigación fue que «los líderes eficaces logran tener empleados satisfechos, lo que conduce a clientes satisfechos, lo que genera un aumento directo y mensurable de los ingresos por ventas». Sus conclusiones también mostraron «que los malos líderes perdían dinero; los buenos líderes obtenían beneficios; y los líderes extraordinarios duplicaban con creces los beneficios de la empresa en comparación con el otro 90 %».

¿Cómo pueden las empresas mejorar la calidad de su liderazgo?

La pregunta obvia es cómo deben los líderes de alto nivel aumentar la calidad del liderazgo en sus empresas. La respuesta es sencilla: permitiendo que sus líderes aprendan. En palabras de John F. Kennedy: «El liderazgo y el aprendizaje son indispensables el uno para el otro».

Una actitud proactiva en el desarrollo de los líderes es importante porque las empresas no pueden permitirse el lujo de sentarse a esperar a comprobar si los directivos se desarrollan a la velocidad que requiere su entorno o no. En cambio, las empresas tendrán que asegurarse de se produzca este desarrollo, tanto en interés del gerente de línea individual, como de la empresa.

Por ello, creo que los programas de desarrollo del liderazgo siguen siendo muy demandados, a pesar de, o quizás gracias a, las nefastas circunstancias económicas a las que se enfrentan muchas empresas como consecuencia de la crisis provocada por la COVID19.

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