De la plata al oro: aprovechando el 'Tsunami Plateado'

Un cambio demográfico de una escala sin precedentes está remodelando la fuerza laboral mundial. El llamado "tsunami plateado", la ola de Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que alcanzan la edad de jubilación, está obligando a las organizaciones a replantearse sus estrategias de talento. Países como Alemania, Japón, Francia, Australia, el Reino Unido y los EE. UU. están experimentando una transformación dramática, con un estimado de 10,000 trabajadores que se jubilarán todos los días solo en los EE. UU. hasta 2027.

Para las empresas, esto no es solo un desafío para la fuerza laboral, es una oportunidad. La forma en que las organizaciones respondan ahora definirá su capacidad para innovar, crecer y seguir siendo competitivas en los próximos años. Aprovechar el talento de liderazgo saliente para nutrir e impulsar el emergente es una estrategia ganadora a vez que sostenible.

Repensar las fuentes de liderazgo: un enfoque doble

Para navegar esta transición con éxito, las organizaciones deben pasar de la gestión de crisis a la planificación proactiva de la fuerza laboral. Eso significa dos cosas: reducir la dependencia de los ejecutivos al final de su carrera y al mismo tiempo crear una sólida cantera de líderes emergentes.

La planificación de la sucesión por sí sola no es suficiente. Las empresas deben maximizar las contribuciones de los líderes experimentados y, al mismo tiempo, fomentar el florecimiento y visibilidad de nuevos talentos en todos los niveles de la organización. Esta combinación, maximiza el valor del talento, extrayendo todo el potencial de los que acaban y de quienes prometen. Como Warren Buffett señaló sabiamente: "Puedes aprender mucho de personas que son mucho mayores que tú. Han tenido más experiencia y ven el mundo a través de diferentes lentes".

Desmontando el mito de un éxodo masivo

A pesar de los temores de un vacío de liderazgo, los datos cuentan una historia diferente. Muchos Baby Boomers no se apresuran hacia la jubilación, sino que están reinventando sus carreras.

De hecho, la última investigación de LHH de más de 2.500 ejecutivos, View from the C-Suite, puso de relieve que mientras que el 52% de los líderes senior anticipan un cambio de carrera en los próximos tres años, solo el 16% planea retirarse por completo. Entre los que permanecen en la fuerza laboral, el 39% está buscando opciones de negocio, roles de asesoramiento o trayectorias profesionales alternativas.

En lugar de abandonar el mercado de trabajo, muchos profesionales experimentados están optando por la flexibilidad, el trabajo por un propósito y el compromiso continuo, una tendencia que las organizaciones pueden aprovechar a su favor.

Entendiendo lo que impulsa ahora a los Baby Boomers

A medida que los ejecutivos llegan a las últimas etapas de sus carreras, sus prioridades cambian. A diferencia de los profesionales más jóvenes, que a menudo se centran en el crecimiento profesional y el propósito, los Baby Boomers expresan una mayor motivación por:

• Seguridad financiera: + 26% que otras generaciones
• Construir un legado duradero: + 11% que otras generaciones
• Flexibilidad y autonomía: + 10% que otras generaciones

Esto explica el creciente atractivo de las carreras diversas, a la carta (portfolio careers), en las que los líderes sénior combinan funciones de consultoría, asesoramiento y trabajo basado en proyectos. Las empresas que reconocen estas motivaciones pueden conservar la experiencia de este colectivo, al tiempo que le ofrecen la flexibilidad que buscan.

Convertir una fuerza laboral envejecida en una ventaja estratégica

En lugar de ver el tsunami plateado como un desafío, las empresas deberían verlo como una oportunidad para la innovación y la transformación. El objetivo no es solo preservar el conocimiento, sino crear estructuras que empoderen a los líderes experimentados para que contribuyan de nuevas maneras. Y esa contribución convertirla en nuevas fuentes de líderes.

Así es como las organizaciones pueden hacer este cambio:

1. Iniciar la conversación

Las empresas deben ofrecer apoyo estructurado para la transición a los líderes sénior, que incluya:

• Discusiones de sucesión de liderazgo para alinear la experiencia con las necesidades futuras del negocio
• Orientación para la estrategia de carrera, basada en las motivaciones profundas de los líderes
• Oportunidades en el ámbito del asesoramiento y consultoría

2. Estructuras de trabajo flexibles

En lugar de perder profesionales experimentados, las organizaciones deben retenerlos a través de roles flexibles y basados en proyectos. Esto puede incluir:

• Funciones de asesoramiento estratégico en iniciativas críticas
• Programas de mentoría para facilitar la transferencia de conocimiento
• Tareas de liderazgo a corto plazo para guiar a los nuevos ejecutivos

Al adoptar estas estrategias, las empresas pueden convertir la disrupción del liderazgo en una ventaja competitiva. Las organizaciones que apoyen la fluidez profesional, fomenten la colaboración intergeneracional y retengan el conocimiento institucional serán las mejor posicionadas para el éxito a largo plazo.

Jose María Cuervo Arango