¿Qué se espera de la Dirección de Recursos Humanos en criterios ESG?

El HR Meeting Point de LHH es el punto de encuentro de líderes y profesionales de Recursos Humanos. Nuestro HR Meeting Point, consolida un espacio de encuentro para directores de Recursos Humanos, que permite debatir y aprender, sobre temáticas relacionadas con el presente y el futuro del mundo del trabajo, en entornos profesionales cada día más retadores.

El 14 de marzo contamos con Carlos Campos, Strategic Advisor, ex Suez, en nuestro evento debate Sostenibilidad : ¿Qué se espera de la Dirección de Recursos Humanos en criterios ESG? junto con nuestra Executive Practice Lead, Ana Mariani. Te hacemos llegar las principales reflexiones de Carlos Campos sobre Sostenibilidad en relación a las inquietudes de los participantes de la sesión:

1. Carlos, ¿en qué momento de tu carrera surge “tu enamoramiento” con la sostenibilidad y por qué?

Desde el inicio de mi carrera, cuando decidí iniciar mis estudios en ingeniería de caminos, una disciplina centrada en la creación de infraestructuras con un impacto significativo en el entorno territorial. Opté por especializarme en ingeniería sanitaria y ambiental, que se enfoca principalmente en la creación y gestión de infraestructuras y servicios destinados a mitigar los efectos de la contaminación generada por terceros. Esto incluye la producción de agua potable y el tratamiento de aguas residuales antes de que afecten al medio ambiente receptor. Sin saberlo, nací profesionalmente en el mundo de la sostenibilidad.

2. Desde tu punto de vista como director general, ¿qué papel juega la Dirección de Recursos Humanos en cuanto a sostenibilidad?

El rol de Recursos Humanos es fundamental, ya que es el departamento encargado de preservar y promover la cultura organizacional de la empresa, la cual está influenciada por la visión y valores del CEO.

Para mí, la cultura empresarial, se define como “la forma en que un grupo de individuos toma decisiones”. Por lo tanto, considero crucial integrar la sostenibilidad de manera sistemática en las decisiones estratégicas y operativas de la compañía.

No obstante, no todos los directivos son sensibles a los temas de sostenibilidad. Para los que lo llevan de serie, hay que acompañarlos y generarles los espacios para que desarrollen y generen el valor que la sostenibilidad representa. Por otro lado, está en nuestras manos sensibilizar a aquellos que no están tan concienciados sobre la importancia de la sostenibilidad a través de formaciones e indicadores de las scorecards.

Comparo este journey a cuando las empresas empezaron a introducir la prevención de riesgos laborales. Se requiere mucha formación y ejemplo por parte de los directivos para que entre en la cultura de la empresa.

3. Siguiendo con la pregunta anterior, ¿podrías compartir ejemplos concretos, en donde Recursos Humanos ha sido una palanca para avanzar? Y, por el contrario, ¿cómo, probablemente sin querer, ha sido un “freno”?

Un ejemplo que he vivido como muy positivo con las direcciones de RRHH es el reclutamiento de lo que se llama CSO (Chief Sustainability Officer) y estructurar las comisiones en los Consejos de Administración. Es importantísimo encarnar el rol y la responsabilidad en alguna persona con la credibilidad y autoridad necesaria.

Pocos frenos he constatado en mi carrera, podría poner el ejemplo de la resistencia a tocar las scorecard de los ejecutivos por estos temas. Los ejecutivos máximos se miden en términos de valor económico generado (EBIT, resultado neto) e introducir un sistema de bonificaciones vinculado al desempeño en sostenibilidad, puede generar cierta resistencia por parte de algunos colaboradores.

4. Mirando al futuro, ¿hacia dónde crees que van a evolucionar los roles de sostenibilidad dentro de las empresas?

En estos últimos 10 años he constatado que el rol de Chief Sustainability Officer ha evolucionado de ser un técnico responsable del reporting a ser un ejecutivo/a clave en la estrategia de la empresa. En las grandes empresas han constituído comités dedicados, y a menudo se pide al CSO que reporte directamente al Consejo el avance de los trabajos.

5. ¿Están preparadas nuestras empresas para estas “nuevas reglas de juego”?

Las empresas grandes tienen los medios para ir más allá del reporting, y pueden contar con comités asesores en la materia. Las pequeñas y medianas se concentran en las necesidades básicas del reporting y elaboración de los planes de acción para corregir ciertos indicadores. La primera etapa es medir, luego fijar un plan con objetivos medibles y realizables.

6. ¿En qué medida consideras que los valores de las organizaciones deberían estar vinculados de forma más explícita a sostenibilidad? ¿Podrías contarnos alguna best practice que pueda inspirarnos?

Considero poco probable que un negocio carente de sostenibilidad logre mantenerse a largo plazo, por lo menos en el contexto de la Unión Europea. Aquellas empresas que opten por continuar con prácticas contaminantes enfrentarán una gradual exclusión de nuestras comunidades geográficas. Del mismo modo, las organizaciones que dependan de recursos escasos, como el agua, enfrentarán desafíos significativos en su continuidad operativa.

La conciencia colectiva está gradualmente despertando ante la realidad de que hemos ejercido un impacto considerable en el medio ambiente. Este fenómeno se manifiesta en la observación de eventos climáticos extremos, como sequías, inundaciones o la extinción de especies que antes eran parte de nuestro entorno conocido.

Actualmente una gran mayoría de empresas han adoptado el lenguaje de la sostenibilidad, podemos verlo en sus páginas web, donde se presentan como guardianes de la sostenibilidad del planeta. Más allá de la comunicación, la empresa debe darle una vuelta al plan estratégico y para ello introducir el criterio de la sostenibilidad.

La transición hacia fuentes de energía más sostenibles es esencial para reducir las emisiones de carbono en nuestras actividades. Sin embargo, es crucial tener en cuenta dos aspectos adicionales de igual importancia: la transición hídrica, hacia un uso más eficiente del agua, y la transición de materiales, hacia el uso de materiales que generen menos residuos no reciclables, disminuyendo así nuestra dependencia del plástico.

Es comprensible que las empresas no puedan abarcar todos los aspectos de la compleja sostenibilidad ambiental. Por ello, me gustaría dar dos consejos a aquellas que se enfrentan a estos desafíos. En primer lugar, les recomendaría que se unan a asociaciones profesionales y ecosistemas empresariales especializados en estos temas. Esta colaboración les permitirá aprender de forma colaborativa, intercambiando las mejores prácticas del sector en el que operan. En segundo lugar, les sugeriría seguir una regla básica de cualquier proceso de transformación: comenzar con iniciativas pequeñas pero impactantes, y luego avanzar hacia desafíos más complejos.

7. Desde un rol de Advisor, ¿qué consejo le darías a un director de Recursos Humanos para ayudarle a liderar con éxito el proyecto de Sostenibilidad en su Organización?

Las empresas deben introducir la sostenibilidad como un valor, no como un requerimiento más. Habremos conseguido introducirla en los genes de la compañía, en sus decisiones, cuando ya no se hable de ella.

Carlos Campos
Strategic Advisor