5 errores que cometen las empresas durante las transiciones del personal de dirección

Las transiciones mal gestionadas pueden añadir un riesgo innecesario en un entorno empresarial ya de por sí volátil.

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Cuando las organizaciones deciden que necesitan un nuevo liderazgo, independientemente del motivo, es tan importante saber «qué no hacer» como saber «qué hacer». Y, con la reputación corporativa y personal en juego, comprender las consecuencias negativas de las salidas de liderazgo mal gestionadas puede ayudar a las organizaciones a evitar estos errores comunes y asegurar transiciones más amistosas.  

Error N.º 1 - Ofrecer servicios de recolocación estándar 

Muchas organizaciones cometen el error de ofrecer el mismo tipo de servicio de transición profesional a todos sus empleados. Este enfoque pasa por alto el hecho de que las transiciones son diferentes para cada persona. Para que los empleados realicen la transición con éxito, es importante tener en cuenta el cargo y el nivel que la persona ha alcanzado. 

Por ejemplo, un profesional asalariado puede conseguir un nuevo puesto de trabajo trabajando con un equipo de apoyo de tres personas (un orientador profesional, un especialista en marcas y un intermediario en la búsqueda de empleo) en un plazo de tiempo relativamente corto. Sin embargo, colocar a personal de alta dirección en nuevas oportunidades añade mayor complejidad y puede llevar más tiempo, porque tienen muchas más opciones que considerar, entre ellas: Servicio en el consejo de administración, empresas de capital privado/de riesgo, una carrera en la cartera, etc. 

En lugar de los servicios estándar, los altos cargos necesitan un equipo de apoyo a la transición mucho más amplio y adecuado a su nivel, que incluya un asesor de alto nivel y un equipo de expertos a medida que les guíe hacia un resultado gratificante. «Hacer lo correcto» por el personal de alta dirección que deja la empresa significa seleccionar servicios de recolocación que proporcionen la profundidad y el nivel de apoyo adecuados que se correspondan con el considerable valor que han aportado a la organización. 

Error N.º 2 - Pasar por alto los riesgos empresariales 

Con todo el cambio sísmico que se inició en 2020, un número considerable de altos directivos han dejado sus organizaciones o han anunciado su intención de dimitir. Y, dado que las organizaciones están haciendo un balance para determinar si sus altos directivos son aptos para el entorno actual, se avecinan más sacudidas.  

Las organizaciones que pasan por alto los riesgos empresariales de las salidas de personal de dirección muy visible pueden exponerse a una reacción innecesaria. Sus clientes, accionistas, empleados y los medios de comunicación analizan constantemente las decisiones sobre los cambios en el personal de alta dirección, y esto será todavía más importante en el mundo post-pandémico. 

Hemos visto a organizaciones mundiales sufrir daños colaterales masivos en la reputación de sus marcas a causa de titulares negativos en las noticias. Este tipo de consecuencias afectan a su marca de empleo y a su capacidad para atraer a los mejores talentos con las habilidades que necesitan para impulsar el negocio en el futuro. También tiene un profundo impacto en sus equipos internos, que necesitan recuperarse de las secuelas. Lo que nos lleva al error N.º 3.

Error N.º 3 -No tener en cuenta el efecto en sus compañeros 

Durante su mandato, los altos directivos tienden a establecer vínculos muy fuertes con sus compañeros. Según nuestra experiencia, la mayoría de las personas que pierden involuntariamente su empleo, independientemente de su posición en la jerarquía, experimentan en algún momento sentimientos de inseguridad y ansiedad. 

Dado que los altos directivos tienen una mayor influencia en los grupos de interés internos, si su salida es demasiado emotiva o complicada, o si creen que han sido despedidos injusta o ilegalmente, puede tener un efecto cruzado sobre sus compañeros, especialmente si se convierten en cajas de resonancia de sus colegas que están pasando por dificultades para aceptar la situación.

Los líderes que permanecen en la empresa quieren confiar en que la organización haga lo correcto con las personas que salen de la empresa, de manera respetuosa y compasiva, del mismo modo que les gustaría que les tratasen si fuesen ellos quienes dejasen la empresa. Por eso, proporcionar el nivel adecuado de apoyo genera una mayor confianza en la organización y mejora la retención del personal en general. 

Error N.º 4 - No valorar su influencia  

Además de su influencia interna, los líderes en transición también tienen amplias conexiones fuera de la organización con clientes, analistas de mercado, socios comerciales, proveedores y medios de comunicación. Por ello, es importante reconocer el valor de sus profundos compromisos y asociaciones en la industria a la que han servido. 

En lugar de perder el valor de estas asociaciones, es mucho mejor entablar un diálogo continuo y llegar a un acuerdo sobre cómo pueden seguir beneficiándose con una relación duradera entre empleador y empleado que sea mutuamente beneficiosa. Si se les mantiene en buenos términos con la organización, como embajadores de la marca y defensores influyentes, la transición es mucho más suave y beneficiosa para la empresa y la persona.   

Las empresas que se comporten de forma abierta y honesta con sus directivos durante su transición obtendrán grandes ventajas. Si se muestran dispuestos a trabajar juntos para elaborar un plan de transición que sea justo tanto para la persona como para la organización, una situación que de otro modo sería intensa se convertirá en una situación en la que todas las partes salen ganando.

Error N.º 5 - Falta de planificación  

Las salidas de personal de dirección de la empresa pueden ser eventos perturbadores en la evolución de cualquier empresa. En el mundo post-pandémico, la constante será una transformación constante y profunda. Un enfoque reflexivo y bien planificado para la renovación de su equipo directivo puede sustituir el sentimiento de ambigüedad por un sentimiento de certeza, y la emoción por la resolución racional.

Según nuestra experiencia, estar bien preparado requiere la participación de la cúpula de la organización, empezando por el consejo de administración y llegando hasta los puestos de liderazgo más importantes, como el director de recursos humanos, el asesor jurídico y el responsable de compensación y beneficios. Y, quizás lo más importante, requiere el asesoramiento objetivo de un socio de transición externo que ayude a apoyar a los directivos de la empresa que están gestionando la salida, así como al ejecutivo saliente.
Un enfoque planificado es siempre la mejor práctica, ya que sirve a las organizaciones a largo plazo. Al igual que las estrategias empresariales son necesarias para hacer avanzar a una organización hacia el futuro, también se requiere una sólida preparación para gestionar todas las transiciones de altos ejecutivos. También es la opción más justa y respetuosa.

En resumen, la reputación puede mejorarse o destruirse en un solo ciclo de noticias. La forma en que se gestionan las salidas de los directivos puede tener un profundo efecto en la marca de una organización, en la capacidad de atraer y retener a los talentos de alta calidad y en la protección del negocio en tiempos difíciles. 

 
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