De reemplazable a renovable: La creación de una mano de obra preparada para el futuro
Al tiempo que cambian muchas cosas en el mundo empresarial, existen otras que parecen permanecer inalterables. Vemos los despidos, por ejemplo.
Écheles un vistazo a las primeras páginas de la mayoría de las principales publicaciones de negocios o las noticias sobre empresas en los canales de noticias, y verá que se repite una y otra vez la misma historia de siempre: La empresa X se enfrenta a una reestructuración en la cual se perderán miles de empleos. Es la misma historia que no deja de repetirse, un reflejo de la forma en que el mundo de los negocios se ha enfrentado, y continúa enfrentándose, a la necesidad de cambiar.
La premisa básica detrás de estas historias no es del todo errónea. Los líderes empresariales ven la gestión de la mano de obra como el proceso mediante el cual se despide a un excedente de trabajadores con habilidades que no se ajustan a las necesidades futuras, y se contrata a nuevos trabajadores con nuevas habilidades. Desde este punto de vista tradicional, consideramos que la reestructuración es un problema externo, algo que está bien siempre y cuando nos enfrentemos a un problema de capacidad. La consolidación, el cierre de departamentos u operaciones, o el traslado de la fabricación a jurisdicciones extraterritoriales casi siempre provocará reducciones en el número de trabajadores.
No obstante, en la actualidad, la capacidad no es la principal fuerza impulsora de la reestructuración. Ahora, lo importante es la necesidad de aportar nuevas habilidades para ayudar a las empresas a transformar cómo hacen las cosas o incluso lo que hacen. Se trata de un desafío fundamentalmente distinto que requiere soluciones profundamente diferentes. Desafortunadamente, muchas de las empresas más grandes y exitosas del mundo siguen atrapadas en un ciclo interminable de despidos y contrataciones.
En resumen, la economía de la reestructuración tradicional no funciona en la actualidad. Contratar y despedir a trabajadores destruye simultáneamente el compromiso y la moral, e inflige heridas fatales a la marca. Es costoso, supone un gran desperdicio de recursos y no garantiza que se vayan a conseguir las nuevas habilidades que se necesitan.
Los profesionales de RR. HH. lo ven claro. Entendemos que las estrategias tradicionales de gestión de personal están anticuadas. Y, sin embargo, seguimos siendo cómplices. Nos hemos acostumbrado y respondemos del mismo modo ante diferentes desafíos.
Diseñamos líneas presupuestarias para despidos pagados y transiciones como si fuesen un coste inevitable a la hora de gestionar una empresa, o algún tipo de inversión en ahorros de costes futuros. Consideramos que la formación y la gestión del desarrollo profesional, las verdaderas claves para una transformación ágil y sostenible del personal laboral, son gastos que pueden sacrificarse en aras de la austeridad.
Y lo que es más preocupante, nos mantenemos en silencio cuando los directores ponen pegas a nuestros esfuerzos para ofrecer un reciclaje prolongado. ¿Por qué sacar a alguien de la primera línea para formarle para un trabajo que nadie puede definir? Es mejor mantenerles trabajando hasta que ya no son necesarios, para luego despedirles y realizar contrataciones externas.
Las consecuencias de aferrarse a estas viejas estrategias en una época de transformación pueden ser devastadoras. Hay, en este momento, empresas que están despidiendo trabajadores y proporcionando apoyo de indemnización y transición, solo para volver a contratar a las mismas personas de nuevo en alguna otra área de la misma organización. Piénselo un minuto; estas empresas están despidiendo a las personas equivocadas en el momento equivocado y por el precio equivocado.
Romper este ciclo de contrataciones y despidos no es una tarea fácil. De alguna manera, tenemos que eliminar el concepto de mano de obra reemplazable y, en su lugar, aprender a desarrollar una mano de obra renovable. O, como más profesionales de RR. HH. han llegado a decir, necesitamos desarrollar una mano de obra que esté realmente preparada para el futuro.
El término «preparada para el futuro» puede sugerir a muchos profesionales de RR. HH. la necesidad de convertirse en adivinos del mercado laboral, capaces de predecir mágicamente las necesidades de mano de obra futuras. No obstante, la mayoría sabemos que predecir el futuro es un ejercicio notoriamente impreciso. Esto es particularmente cierto en una época en la que la tecnología y la innovación han dado un vuelco a las tendencias laborales.
¿Quién, por ejemplo, podría haber predicho que Uber y Lyft crearían una generación completamente nueva de conductores profesionales? ¿O que el éxito de Amazon sería un enorme impulso para la industria de las cajas de cartón? Resulta que alguien tiene que conducir esos vehículos de uso compartido, y que también es necesario embalar todas esas compras en línea para que lleguen a los clientes.
En estos momentos, la clave para la transformación de la mano de obra es la capacidad de adaptación. Cuando Darwin formuló la hipótesis sobre «la supervivencia del más apto», en realidad estaba describiendo la supervivencia del más adaptable, no del más inteligente ni del más fiable. Tenemos que considerar a los trabajadores como algo más que un conjunto de habilidades actuales. El trabajador preparado para el futuro será el que tenga la capacidad de aprender y aplicar nuevas habilidades, adoptar nuevas mentalidades y ayudar en la creación de nuevas culturas.
De lo que estamos hablando es de la creación de un ecosistema de talento completamente nuevo construido a partir de tres disciplinas de RR. HH. diferentes: contratación, aprendizaje y reestructuración, basadas en el análisis de la mano de obra. El recorrido hacia este nuevo ecosistema implicará una serie de etapas de planificación:
Pensar. Debe tenerse en cuenta no solo el diseño de la organización, sino también las necesidades de habilidades futuras. A la hora de ejecutar planes y estrategias de negocios futuros, ¿Qué tipo de personas necesita y dónde las va a encontrar?
Analizar. Antes de analizar la empresa desde fuera, debe de estudiarla en detalle desde dentro. Esto implicará evaluar las habilidades y la capacidad de adaptación de los empleados actuales. Necesita saber quién está capacitado para el futuro y quién está demasiado desfasado como para contribuir al estado futuro de la empresa.
Compartir. Una transformación de la mano de obra necesita el apoyo de directivos y empleados para tener éxito. Es importante compartir los detalles de la estrategia válida para el futuro para ganarse la confianza y combatir la mentalidad de «mantener lo que tengo» que muchos empleados demuestran ante un cambio profundo. Asegúrese de que los trabajadores comprendan que una mano de obra preparada para el futuro es aquella en la que hay muchas opciones. La palabra clave es «Transparencia».
Actuar. Cuando se trate de implementar la estrategia de seguridad para el futuro, asegúrese de que las opciones de aprendizaje continuo, actualización de habilidades y salida creativa ocupen un lugar destacado. Es esencial mantener una economía laboral interna, donde los empleados puedan solicitar y formarse para diferentes puestos en diferentes partes de la misma empresa Tenemos que introducir nuevos enfoques en materia de adquisición de nuevas habilidades para obtener resultados rápidos. Sin embargo, es esencial que no se permita que los trabajadores de bajo rendimiento contaminen una cultura de alto rendimiento; es posible que deba despedir a los trabajadores que no puedan adaptarse.
Volver a pensar. Ninguna organización va a estar preparada para el futuro al primer intento. Será necesario revisar y analizar todos los aspectos de adaptación logrados para asegurarse de que están obteniendo los resultados correctos. Esté preparado para mejorar los esfuerzos para promover el movimiento interno con una combinación proactiva de trabajo e intervención intensiva de habilidades. Una revisión objetiva de las políticas y prácticas existentes le ayudará a encontrar los vacíos y deficiencias que necesitan cubrirse y repararse.
Este proceso, adecuadamente diseñado e implementado, establecerá un contrato social válido para el futuro entre el empleador y el empleado. En un momento en que ofrecer a alguien una carrera para toda la vida ya no es una opción, los empleadores necesitan demostrar que se preocupan por las carreras de sus empleados a largo plazo. Esto no solo es bueno para el individuo, sino que también fomenta la capacidad futura de obtención de empleo que respalda una estrategia de mano de obra a largo plazo, que en última instancia es buena para las empresas.
En esta era de transformación de la mano de obra, las organizaciones empresariales se dividirán en dos categorías principales: las que se dedican a preparar a sus trabajadores para el futuro y las que lucharán con el concepto y permanecerán atrapadas en el interminable ciclo de contrataciones y despidos.
¿Para cuál de ellas te gustaría trabajar?