Face aux changements du monde du travail : les clés pour fidéliser vos collaborateurs

Par Jessica Conser, Ph.D.

La notion de leadership a-t-elle perdu de son éclat ?

Si l’on regarde de près les événements des deux dernières années, on ne peut que constater la charge qui pèse désormais sur les salariés, les managers et leurs dirigeants.

Les chefs d'entreprise ont été parmi les derniers à quitter le lieu de travail pour télé-travailler, et sans doute parmi les premiers à y retourner. Entre-temps, les dirigeants ont été amenés à développer de nouvelles compétences pour gérer les effectifs à distance. De plus, ils ont reçu la consigne de procéder ainsi en adoptant une approche affective qui tourne autour de l’intelligence et l’empathie.

Il n'est donc pas surprenant de constater que selon les résultats d’une enquête réalisée par LHH et le groupe Adecco, intitulée Global Workforce of the Future, le parcours de dirigeant aurait perdu de son attractivité aux yeux des talents qui cherchent à faire évoluer leur carrière.

Les répondants à l'enquête ont été invités à sélectionner les éléments qui, selon eux, décriraient "une vie professionnelle réussie". En tête de liste figuraient l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée (39 %), le fait d'être généralement heureux au travail (32 %), la sécurité de l'emploi (30 %) et le maintien d’un certain contrôle sur le lieu et les heures du travail (30 %).

En bas de la liste, seuls 8 % des personnes interrogées ont déclaré que le fait de "faire partie d'une équipe de direction" contribuait à une vie professionnelle réussie, et seulement 9 % ont cité la notion "d’influence positive sur la carrière d'autrui".

Ce cynisme à l'égard de l'accès au parcours de leadership semble être plus prononcé chez les jeunes collaborateurs : seuls 8 % des employés de la génération Z et X ont manifesté un intérêt pour accéder aux postes de cadres supérieurs.

Pourquoi ces salariés sont-ils si peu nombreux à embrasser la notion de leadership ? Le manque de soutien aux problématiques systémiques et structurelles semble y être pour quelque chose.

Sont-ils moins intéressés par le leadership en raison du nombre décroissant d'opportunités ?

Au cours des dernières décennies, les entreprises ont eu tendance à réduire, voire à supprimer, les postes de cadres intermédiaires afin d'"aplanir" la structure d'une organisation et de promouvoir une prise de décision plus souple et plus coopérative. Bien que l'élimination totale des cadres intermédiaires ne soit pas une pratique très répandue, de nombreuses organisations ont réduit le nombre de dirigeants à cet échelon de la hiérarchie pour diverses raisons, dont la plupart sont liées à la diminution des coûts salariaux.

Du point de vue d'un non-leader, cependant, le déclin des opportunités d'encadrement intermédiaire peut être perçu de plusieurs manières, dont la plupart sont plutôt négatives. Moins d'opportunités signifie une concurrence plus féroce pour les postes d'encadrement intermédiaire encore disponibles. Cette seule raison peut dissuader certains talents de postuler. Des études ont montré que les femmes sont moins enclines à se porter candidates à un poste qui ne correspond pas à 100 % de leurs compétences ou de leur expérience, alors que les hommes se sentent plus à l'aise s'ils répondent à 50 % des exigences du poste.

Les responsabilités des dirigeants s'accroissent alors que l’accompagnement est en baisse constante.

Il n'y a pas si longtemps, le développement du leadership était considéré comme une étape clé dans la carrière des dirigeants. Les programmes étaient solides et engageants, sur une durée de 12 à 18 mois. Aujourd'hui, la fréquence et la durée du développement du leadership ont diminué, les entreprises cherchant à réduire les coûts de la gestion des talents.

Ce qui était autrefois une belle opportunité de préparer les dirigeants à l'avenir est devenue une démarche beaucoup plus superficielle. Les programmes d'un an ont été réduits à des formations intensives d'une semaine ou même d'une demi-journée. Et l’accompagnement continu comme le coaching reste limité pour les dirigeants les plus hauts placés.

En même temps, les responsabilités des dirigeants n'ont fait que croître. En plus de gérer des équipes, d'atteindre des indicateurs de performance clés et de répondre aux exigences des clients et des parties prenantes, les dirigeants sont de plus en plus souvent appelés à orienter le parcours des personnes qu'ils dirigent. Tout cela en discutant de leur bien-être physique et mental afin d'anticiper et de prévenir l'épuisement professionnel et les risques de départ. L'enquête LHH/TAG a montré de manière cohérente que les dirigeants ne se sentent plus pleinement préparés à assumer ces nouvelles responsabilités. Les complexités du monde extérieur dépassent la capacité de nombreux dirigeants à s'adapter et à se développer pour relever les défis modernes du milieu commercial d'aujourd'hui.

Redorer le blason du leadership : une liste de contrôle

Pour les organisations qui se soucient de la constitution d'un vivier de dirigeants, l'élaboration d'une stratégie visant à attirer les meilleurs talents peut s'avérer une tâche redoutable. Redoutable mais possible.

1. S’assurer du bon niveau d’investissement dans le bon choix de développement du leadership adéquat pour obtenir des résultats. Peu d'organisations diraient le contraire : de bons dirigeants affichent de bons résultats. Pour cette seule raison, les organisations doivent étudier attentivement le montant des budgets investis dans le développement du leadership et la manière de gérer cet investissement, tout en faisant face à certaines questions difficiles. En tête de liste : s'agit-il vraiment du budget adéquat, de la bonne démarche et des bons talents pour inculquer de nouvelles compétences et de nouvelles mentalités à nos dirigeants ? Le développement du leadership doit être suffisamment solide pour que les dirigeants potentiels le considèrent comme un moyen viable d'apprendre et de développer leur carrière.
   
   
2. Ne pas oublier que la formation initiale ne suffit pas. Les organisations dotées d'une forte culture du leadership investissent dans des programmes visant à accompagner les progrès de leurs dirigeants suite aux possibilités d'apprentissage initiales. L'un des meilleurs moyens d'y parvenir est le coaching et le mentorat, qui non seulement soutiennent l'individu, mais créent également des opportunités pour s'assurer que les dirigeants mettent en pratique ce qu'ils ont appris.
   
   
3. Charger vos meilleurs dirigeants d'identifier et d'encadrer les futurs dirigeants. Un programme de mentorat formalisé peut présenter de multiples avantages, notamment celui de cultiver une nouvelle génération de dirigeants. Grâce à la relation de mentorat, les meilleurs talents peuvent acquérir des connaissances précieuses de la réalité d'une carrière de dirigeant. Faire du mentorat une responsabilité clé de vos dirigeants actuels et une obligation pour les meilleurs talents dans le cadre de leur parcours professionnel global.
   
   
4. Se préparer à « vendre » une carrière de dirigeant à ses collaborateurs les plus performants. Par le passé, peu d'entreprises voyaient la nécessité de « vendre » une carrière de dirigeant aux leaders potentiels. La plupart d'entre nous savent que le leadership se traduit par un salaire plus élevé, des bureaux plus confortables et d’autres avantages encore. Toutefois, le leadership ayant perdu de son éclat en tant que carrière, les organisations devront peut-être lancer des efforts volontaristes pour promouvoir ces opportunités. Cela risque d’agacer certaines organisations, en particulier celles qui pensent qu'il est contre-intuitif d’être obligés de convaincre quelqu'un d'embrasser une carrière de dirigeant. Cependant, le fait que moins de personnes aspirent à diriger est indéniable. Les organisations devront démontrer les atouts individuels pour leurs futurs leaders potentiels si elles veulent réapprovisionner le pipeline de leadership.
   
   

Les priorités en matière de carrière évoluent, tout comme les initiatives internes visant à recruter et à développer les dirigeants. On vit une époque où les attraits d'une carrière de dirigeant ne suffisent plus, à eux seuls, à inciter les gens à rechercher des postes de direction.

Comment votre organisation va-t-elle développer ses capacités de leadership et alimenter son vivier ?

Avec plus de 30 000 personnes interrogées dans 25 pays, l'étude annuelle Global Workforce of the Future examine les tendances et les préférences en matière de talents dans l'environnement de travail complexe d'aujourd'hui. Pour en savoir plus sur les résultats de l'enquête, veuillez consulter l’étude complète ici.

Jessica Conser est une partenaire dynamique dans le domaine du capital humain, une formatrice et une coach exécutive avec plus de 15 ans d'expérience en leadership progressif. Elle a contribué au développement de plus de 50 000 personnes dans le monde grâce à ses programmes de développement du leadership, des talents et de l'accompagnement.