Chez LHH, on trouve plutôt fascinants les résultats de notre étude annuelle sur l’emploi salarié du futur, basée sur une enquête menée auprès de 30 000 salariés dans 23 pays. Nous avons décidé d'explorer ce que d'autres intéressés disent à propos des points clés soulevés par l’étude afin de fournir un contexte plus précis à notre recherche. Selon notre enquête, un constat s’avère évident : les salariés souhaiteraient que leurs cadres et dirigeants jouent un rôle plus actif dans le développement du parcours des collaborateurs afin qu'ils soient prêts pour le monde du travail de demain. Nous avons donc choisi d'explorer ce que cela signifierait en pratique - et pourquoi c'est important.

L'émergence des compétences en tant qu'enjeu majeur pour les salariés n'est pas une grande surprise en soi. L'édition de l'année dernière de cette étude, intitulée "Unravelling the Talent Conundrum" (L’énigme des talents : déchiffrage), a révélé que seuls 36 % des non-cadres estimaient que leur employeur investissait de manière sérieuse dans le développement de leurs compétences. Ce qui a mis cette question au premier plan, c'est le rythme effarant du changement, avec plus de 305 000 licenciements aux États-Unis en 2023 - un chiffre qui sera sans doute dépassé en 2024 – ainsi que l'émergence subite de l'IA générative capable d'élargir massivement le champ de l'automatisation dans tous les secteurs.

Dans ce contexte, il n'est pas surprenant que les personnes interrogées dans le cadre de l'enquête Global Workforce of the Future de cette année soient deux fois plus nombreuses à vouloir perfectionner leurs compétences ou à se recycler avec leur employeur actuel plutôt qu'à vouloir changer d'employeur armés de leurs compétences. Compte tenu des difficultés rencontrées pour recruter des talents confirmés possédant des compétences recherchées, les employeurs seraient bien avisés d'écouter ce que disent leurs collaborateurs. Dans la plupart des cas, il sera plus rentable de développer les talents internes que de faire jouer la concurrence pour recruter les compétences externes nécessaires et ce, avant même de prendre en compte d'autres atouts potentiels tels qu’un engagement et une fidélité plus forts.

Investir dans l'avenir

Cependant, au lieu de profiter des opportunités pour développer les talents internes, les entreprises ont tendance à diminuer l'importance accordée à la formation et au développement (F&D). Le rapport annuel de Training Magazine sur le secteur de la formation a révélé que le nombre moyen d'heures de formation par an et par salarié est passé de 62 en 2022 à 57 en 2023. Parallèlement, les dépenses de formation par tête auraient diminué (l'étude de Training Magazine n’aborde pas les raisons de cette baisse).

S'il est décevant de constater que les employeurs semblent réagir à l'incertitude économique ambiante en réduisant les opportunités de formation et de développement, nous nous intéressons davantage à ce que cela nous apprend sur la position prise par les entreprises en matière de compétences. En effet, trop d'employeurs considèrent encore la formation et le développement comme un simple poste comptable à revoir pour se serrer la ceinture en temps de difficultés économiques, alors qu'en réalité la F&D pourrait contribuer à lutter contre les conditions qui ont rendu la réduction des coûts nécessaire en premier lieu.

À une époque où les employeurs sont confrontés à des difficultés pour (i) recruter les talents qu’il leur manque, (ii) retenir les talents qu'ils souhaitent conserver et (iii) privilégier l’engagement des collaborateurs, surtout parmi les plus jeunes, on osait espérer une reconnaissance plus large de la manière dont une approche centrée sur les compétences permet en partie d’éliminer ces problématiques. Sans surprise, on constate que ce n’est pas le cas ; pour de nombreuses entreprises, il faudrait une évolution plus importante qui placerait la F&D à l’épicentre de la culture d’entreprise pour que ce changement de position se concrétise. En fin de compte, il s'agit d'un changement qui ne peut réussir qu'avec l'adhésion du top management, d’où la nécessité pour les dirigeants de réévaluer leur vision de la F&D et du rôle de celle-ci au sein de leur organisation.

Dans ce sens, les dirigeants doivent donner un exemple positif (et surtout perceptible) afin que la culture des compétences puisse s'enraciner. Heureusement, il semblerait que les dirigeants individuels reconnaissent désormais de manière individuelle, l'importance d'un état d’esprit axé sur les compétences ainsi que leur propre rôle dans la réalisation de cette évolution. L'année dernière, 78 % des cadres dirigeants interrogés dans le cadre de notre étude « Perspectives Dirigeants : enjeux et Défis » ont reconnu que le développement du leadership est de plus en plus important pour maîtriser et maintenir l'engagement des employés. De même, de larges majorités ont souligné l'importance du développement du leadership pour le recrutement et la fidélisation (79 %), la requalification (76 %) et le développement de l'empathie et de la compassion (77 %).

Visions exprimées par les leaders de demain

Prenons le temps de réfléchir aux attentes de la prochaine génération de talents. L'étude précitée de Gallup a identifié le manque perçu d'opportunités de développement comme un facteur de désengagement parmi les jeunes employés, un constat confirmé par l'étude de la société mère de LHH, le groupe Adecco. Chaque année, le groupe Adecco mène une enquête auprès des participants actuels et passés à son programme "CEO for One Month", un groupe qui comprend bien entendu un grand nombre de dirigeants de demain. Au cours de cette enquête, menée sur quatre ans auprès de futurs leaders, le pourcentage des répondants pour qui les compétences non techniques (telles que l'empathie et la compassion identifiées par les cadres supérieurs dans le rapport Bridging the Development Gap) prennent le pas sur les compétences techniques est passé de 69 % à 81 %.

Si l'on peut s'attendre à ce que le brassage précis des compétences requises au sein d'une équipe ou d'une organisation évolue rapidement et de manière imprévisible au cours des prochaines années - après tout, peu de gens ont pu prévoir la vitesse à laquelle les compétences en matière d'IA deviendraient essentielles -, on peut prédire avec certitude que les dirigeants dotés des compétences non techniques nécessaires pour gérer ce changement seront très recherchés. Les entreprises qui s’en sortiront le mieux seront celles dont les dirigeants ont activement acquis la capacité à guider leurs collaborateurs dans un paysage de compétences désormais en pleine évolution.

Tout cela donne une image qui, a priori, semblerait contradictoire. L'importance du développement du leadership est reconnue par les dirigeants d'aujourd'hui et de demain, tout comme la nécessité de perfectionner les compétences non techniques auprès des cadres supérieurs. Alors pourquoi les entreprises réduisent-elles leurs dépenses de formation ?

Bien entendu, les pressions spécifiques qui s'exercent au sein d'une organisation sont uniques, de sorte que toute réponse à cette question restera forcément abstraite. Cela dit, on pense que les réductions identifiées par Training Magazine constituent, dans la plupart des cas, une solution à court terme pour répondre à des préoccupations financières à court terme. C'est compréhensible, mais nous conseillons vivement aux employeurs qui adoptent cette démarche de surveiller la concurrence de très près. Si on réduit la formation alors que ses concurrents adoptent une culture centrée sur les compétences, l'impact ne sera peut-être pas visible cette année ou même l'année prochaine. Mais à moyen et à long terme, les divergences s'accentueront. Avec qui les plus grands talents et les futurs dirigeants de la prochaine génération préféreront-ils travailler ? L'employeur dont l'offre de développement est minimale ? Ou bien celui prêt à leur apprendre à développer les compétences qui s'avéreront vitales à l'avenir afin qu'ils puissent continuer à contribuer au succès de l’entreprise ? L'entreprise qui leur donne les outils nécessaires pour construire un parcours de carrière ou celle qui les embauche uniquement pour occuper un seul poste ? Selon les études, il n’y aura pas photo !

Les talents les plus performants et les dirigeants de demain ne seront pas rassurés par de vagues promesses de dispositifs à mettre en œuvre à une date ultérieure. Ils veulent savoir, dès maintenant, que leurs futurs dirigeants prendront leur développement au sérieux avec toute la sensibilité que cela implique. Pour de nombreuses entreprises, cette réorientation représentera un changement énorme.

Le point de vue de LHH

Reprenons le tableau présenté au début de cet article. Les salariés souhaitent que leurs dirigeants jouent un rôle plus actif en matière de développement de carrière et que les budgets alloués à cet égard soient utilisés de manière plus efficace. Il n'est donc pas surprenant que l'enquête de cette année ait révélé que moins d’1 % des collaborateurs à la recherche d'un nouvel emploi envisagent une nouvelle fonction auprès de son employeur actuel. De manière plus anecdotique, la plupart d'entre nous peut citer au moins un exemple, au cours de sa carrière, d'un employeur qui a considéré le départ d'un membre d’une équipe performante comme une forme de trahison, non pas comme la conséquence naturelle d'une incapacité à répondre aux besoins de développement personnel et professionnel.

Voilà le véritable sens de notre propos lorsqu’on parle du changement culturel nécessaire pour répondre aux attentes de la prochaine génération de salariés et de dirigeants. Le départ d'un membre de l'équipe pour saisir une opportunité intéressante devrait être un motif de célébration, non pas de récrimination, car cela témoigne du développement et de la gestion plutôt réussis du parcours du collaborateur. Plutôt que de déplorer la perte de talents clés attirés par de nouvelles opportunités, les dirigeants devront s'efforcer de faire en sorte que ces opportunités soient accessibles au sein de leur propre entreprise. Une telle démarche passera bien évidemment par la montée en puissance des compétences des collaborateurs dont ils ont besoin pour saisir ces opportunités.

Pour y parvenir, on se doit de créer une culture dans laquelle chaque salarié, chaque dirigeant et chaque responsable est, dans une certaine mesure, lui-même un responsable de la formation et du développement. Une culture où les nouveaux arrivants peuvent voir ceux qui occupent des postes de direction se préparer aux défis à venir et sont encouragés à faire de même. En bref, une culture centrée sur les compétences doit commencer par le développement du leadership.Nous sommes conscients que le développement d'une culture centrée sur les compétences est, pour de nombreuses entreprises, une initiative de grande envergure - mais elle est vitale. Pendant la majeure partie de cette décennie le discours des entreprises a été dominé par la transformation numérique ; chez LHH, nous pensons que cet accent sur la technologie qui nourrit l'agenda de la transformation numérique fera place, dans les années à venir, à une nouvelle focalisation sur les compétences requises pour tirer le meilleur parti des investissements déjà réalisés (ainsi que ceux à venir). Nous ne sommes pas les seuls à embrasser ce point de vue : l’année dernière, 78 % de cadres dirigeants ont déclaré qu'ils considéraient le développement du leadership comme de plus en plus crucial pour la survie même de leur entreprise. Nous sommes tous bien d’accord.

Pour en savoir plus sur notre étude "Global Workforce of the Future", cliquez ici.

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