Frédéric Niel, Directeur Général d’Orange Bank, témoigne pour notre Executive Conversation ICEO

Frédéric Niel, Directeur Général d’Orange Bank, revient, dans le cadre de notre Executive Conversation ICEO, sur son expérience et les stratégies mises en œuvre pour piloter une transformation en période d'incertitude.

Un témoignage de résilience sans compromis où l’attention aux collaborateurs comme aux résultats est déterminante. Un partage d’expérience restitué avec transparence, lucidité, fierté et reconnaissance envers les équipes mobilisées jusqu’au dernier moment. Avec une conviction : « Se mettre rapidement au travail est le meilleur des remèdes ».

De la gestion de crise à l’accompagnement du changement

Frédéric Niel est arrivé à la tête d'Orange Bank en juin 2023 au moment où toutes les équipes en France et en Espagne ont pris connaissance de l’intention de fermer les activités de la banque. Cette situation de crise a plongé les 650 salariés dans une incertitude maximale concernant leur avenir professionnel. Le projet de fermeture de la banque est aussi un programme de transformation complexe qui nécessite la mobilisation de toute l'organisation pendant une durée longue, avec des objectifs radicalement opposés à ceux du passé : il ne s’agit plus de gagner de nouveaux clients mais d’assurer l’accompagnement des clients existants dans une solution de continuité bancaire.

Points clés :

• Communication et transparence en particulier vis-à-vis des collaborateurs, des partenaires sociaux, des actionnaires et des régulateurs.
• Sens et confiance dans la volonté d’engager et maintenir le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes pour rassurer et consolider la confiance des collaborateurs.
• Énergie du dirigeant qui va « tracter », porter l’organisation en transformation en sachant se montrer constant dans l'attitude, afin de permettre à l’entreprise de garder le cap et apporter des preuves tangibles de succès.
• Mobilisation du Codir et la solidité du binôme composé DG/DRH pour lever les doutes qui peuvent aussi fragiliser au plus haut niveau de l’entreprise.
• Gestion du temps, structuration du projet et du calendrier avec la mise en place d’une gouvernance orientée vers l'action, une priorité donnée aux décisions rapides et un niveau d'exigence élevé malgré la crise.
• Motivation des équipes dans un contexte difficile, il est possible et essentiel de l’assurer, en identifiant les leviers d’engagement individuels.
• Gestion des collaborateurs réfractaires qui nécessite d’agir au cas par cas, en acceptant que certains d’entre eux ne se rallieront pas au projet, sans perdre de vue l’importance de se concentrer sur ceux qui sont volontaires.
• Célébration des succès malgré le contexte difficile pour renforcer la confiance et l'engagement des équipes, en donnant des exemples de réussites dans les négociations et l'exécution opérationnelle.
• Soutien du groupe, ici l’implication du groupe Orange a été cruciale dans ce projet, offrant des possibilités de reclassement interne pour les collaborateurs.
• Accompagnement externe par des professionnels pour gérer les échanges et les moments difficiles avec un regard neuf et expert sur la conduite du changement, favoriser les échanges et accompagner le Codir.