Stratégie de transformation
Il s’agit d’apprécier les impacts organisationnels, RH, sociaux et humains de la stratégie par l’identification des scénarii potentiels de transformation, l’évaluation de leur acceptabilité, l’appréciation de leurs niveaux de contribution aux enjeux économiques et humains et enfin l’élaboration d’une feuille de route adaptée et partagée.
Cas concret :
Le spécialiste du traitement et de la valorisation des déchets dangereux (4000 salariés) doit intégrer, dans le cadre de rachat d’activités, des équipes d’un autre acteur de l’énergie.
Ses principaux enjeux portent sur :
- L’engagement de toutes les forces managériales dans un projet commun et partagé
- La nécessité d’évaluer la robustesse de la culture de l’acquéreur, l’alignement et l’adhésion des collaborateurs arrivants sur les « fondamentaux » de la nouvelle entité
- L’appropriation par les managers d’un modèle managérial commun
Nous avons organisé notre démarche d’intervention de la façon suivante :
- Intégrer le parti pris du client de l’implication du plus grand nombre avec un équilibre entre les collaborateurs historiques et les nouveaux arrivants
- Réalisation d’une enquête qui renseigne les dirigeants sur la compréhension et l’implication de tous dans le processus du projet d’intégration et l’appropriation des fondamentaux culturels de l’entreprise
- Une phase d’entretiens individuels : élaboration du guide d’entretien, réalisation des entretiens et synthèse
- Réalisation d’une enquête en ligne au niveau européen auprès de l’ensemble des collaborateurs : questionnaire traduit en 8 langues, administration de l’enquête par une plateforme digitale, recours à un logiciel spécialisé pour l’analyse sémantique des réponses,
- Animation de 4 réunions de travail pour la définition d’un référentiel managérial : conception d’une maquette de base, choix des 3 niveaux hiérarchiques retenus et déclinaison des rôles, compétences et comportements attendus.
Quelques autres références significatives
- Rôle des fondamentaux culturels dans la réussite d’un projet d’intégration post fusion pour une entreprise de 4000 salariés
- Transformation RH d’une direction des services numériques d’un hôpital de 6400 agents
- Structuration de l’organisation d’une entreprise de type TPE start-up
- Transformation de la fonction RH d’un établissement de santé de 1400 agents
- Définition d’une nouvelle organisation commerciale pour une entreprise de plus de 1200 salariés
- Pilotage de la conduite du changement d’un projet de nouvelle convention collective pour une entreprise de 6000 salariés
Performance de la fonction RH
Résoudre les défis actuels de la fonction RH pour positionner la fonction, aligner la stratégie, les politiques et les offres de service, définir le portefeuille d'activités et l'organisation puis mesurer la performance en s'appuyant sur la digitalisation.
Cas concret de définition d'une nouvelle organisation
Un spécialiste traitement et de la valorisation des déchets doit intégrer dans le cadre d'une fusion de nouvelles équipes.
Les enjeux d'un tel projet sont d'assurer l'émergence d'un collectif de travail performant entre les deux entités et définir les principes directeurs des nouvelles organisations commerciales et des fusions supports.
Nous avons mis en place une démarche structurée en 4 grands temps :
- Le cadrage et l'initialisation du projet : la clarification des contours du projet, ses dépendances, sa structuration de pilotage ainsi que les premières étapes des chantiers Codir et collaborateurs
- La définition du projet stratégique et de la feuille de route
- Le chantier collaborateurs : diagnostic et co-construction
- Le partage du Projet stratégique
La cohérence d'ensemble de la démarche et la bonne synchronisation du projet avec l'activité du client ont été assurées par un pilotage de projet renforcé.
En conclusion, une organisation agile a été mise en place pour faciliter les opérations business au quotidien et l'atteinte des priorités opérationnelles. De plus, le corps social s'est approprié les chantiers et les actions de la feuille de route.
Performance des organisations
Optimiser les modes d’organisation et de fonctionnement afin de définir un modèle organisationnel, des modes de fonctionnement et comportements clés ou une gouvernance.Avec l’objectif de mesure la performance et de développer éventuellement la phase de digitalisation.
La performance des organisations est une notion global qui concerne toutes les fonctions de l'entreprise. La promesse de performance passe, pour les organisations, par l'acquisition d'un savoir-faire dans leur transformation que les dirigeants doivent piloter dans un contexte économique incertain et court termiste. Nos expériences donnent la priorité à une analyse des situations de départ pour mieux conseiller les dirigeants ou les équipes projet dans la construction de leur organisation cible. La mesure des résultats de la performance passe par la définition de KPIs cohérents avec les objectifs de l'entreprise.
Un cas concret de définition d'une nouvelle organisation commerciale
Un spécialiste du transport par câble impacté depuis plusieurs années par les fortes évolutions de ses marchés. Ce constat l'amène à repenser son organisation commerciale sur l'ensemble de ses métiers à l'échelle de la France et de l'international.
Notre intervention revêt divers niveaux d'enjeux :
- Financiers, afin de redonner du souffle à la conquête commerciale
- Organisationnels, dans l'optique de rationaliser les périmètres et les activités associées
- Simplifier les processus et modes de fonctionnement
- Dynamique humaine collective, afin de fluidifier les interactions entre les équipes
Nous avons mis en place une démarche structurée :
- Le cadrage et l'initialisation pour clarifier les contours du projet, ses dépendances, sa structuration de pilotage, ainsi que les premières étapes à mener
- Un diagnostic et état des lieux afin d'analyser l'organisation à date de la Direction commerciale, par le biais d'entretiens avec l'ensemble des acteurs de la Direction et des entités clientes, permettant d'identifier les dysfonctionnements et les axes d'amélioration / optimisation
- Une organisation cible et le positionnement de la Direction Commerciale à travers l'élaboration de scénarii d'organisation et de dimensionnement de la Direction Commercial, et la définition des missions et des axes stratégiques de la nouvelle Direction.
- La construction d'un plan de lis en œuvre de l'organisation cible retenue et sa structuration par grands chantiers.
Pour finir, l'organisation fut alignée sur la stratégie commerciale, une vision claire a été partagée aux collaborateurs de l'organisation, des responsabilités ont été associées à des personnes et des rôles. Le management intermédiaire a pu s’approprier la nouvelle organisation.
Conduite du changement
Chez LHH Advisory, nos processus de conduite du changement donnent la priorité à l’engagement des managers et collaborateurs à chaque étape de la transformation pour susciter envie et intérêt et aussi, impulser et installer de nouveaux comportements porteurs de sens et créateurs de valeur.
Cas concret de structuration de l'organisation d'une entreprise de type TPE / start Up
Une start-up en développement faisait face à la croissance de son activité et l'intégration d'une activité de production complexifiait les processus internes. De plus, un de ses dirigeants souhaitait consacrer plus de temps à développer la stratégie de l'entreprise et s'étonnait de la perte de temps et d'énergie liée à la gestion des interfaces.
Nous avons dons animé l'ensemble de l'équipe en plusieurs temps :
- Le partage des valeurs de l'entreprise, des axes d'amélioration de l'organisation à rechercher et des principes d'organisation attendus,
- La cartographie des processus clés,
- La formalisation d'un processus clé à titre de transfert de méthodologie
Une seconde intervention de notre part a permis de préciser avec les responsables du pôle Exploitation les périmètre et les interfaces avec les autres pôles.
Nous avons permis de structurer l'organisation d'une petite équipe tout en maintenant la transversalité des activités et des équipes. Les périmètres de responsabilité des services et des salariés ont été clarifiés pour être plus performants et permettre à chacun de se centrer sur son cœur de métier.
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