Être un meilleur Leader pour et avec les autres

2020 fut terrible, avec des chiffres vertigineux en termes d’incidences économiques et sanitaires à l’échelle mondiale. Et en même temps, cette crise apporte des opportunités de développement qui peuvent mener à une croissance individuelle et collective.

Anne-Caroline Moeller, Managing Director LHH ICEO France
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Alors que signifie être Dirigeant aujourd’hui ? Sommes-nous face à la nécessité d’une réinvention de quelque chose de fondamental ? Quels sont les Leaders d’un monde post-crise ? Quelles priorités investir ? Quels comportements nouveaux voit-on émerger ? Un panel de 100 dirigeants (DG, Chefs d’entreprise, DRH) vient étayer le propos et nous permet d’observer un écart quant aux qualités que l’on aurait pu attendre chez les Leaders, tant ces éléments ne sont pas évoqués dans les Grandes Ecoles.

Une nouvelle génération de Leaders peut (doit) émerger.

Sur la question des atouts des leaders de demain, un des premiers critères qui viendrait à l’esprit serait la prise de décision comme attribut d’excellence chez les dirigeants. Prendre des décisions est clef et plus complexe en période de forte adversité et d’incertitude. Cette compétence, est mentionnée seulement à 16%, comme l’acuité d’analyse (15%) toutefois aussi essentielle quand il s’agit de gérer une crise et dessiner une trajectoire inédite sans l’appui d’une armée d’experts. On voit comment notre gouvernement en éprouve toute la difficulté. De même pour les qualités de gestion, d’organisation et l’orientation résultats considérés comme une condition clef mais non suffisante. Alors quels sont ces nouveaux atouts plébiscités ?

« L’agilité face à l’incertitude et au changement rapide » a 79% des suffrages.

Le Leader agile est celui qui réunit des capacités visibles et systématiques d’adaptation. Il ajuste son comportement, ses actions, ses interactions. Il s’appuie sur des aptitudes fortes d’intelligence cognitive, émotionnelle et relationnelle, une conscience de soi et des autres, une recherche régulière de feedbacks. Peut-être ces leaders ont-ils aussi une appétence pour le changement et le désir d’exceller. Si l’on admet que ces aptitudes se travaillent, alors ces Leaders peuvent être nombreux et se révéler. Faut-il les y inviter ou s’agit-il pour chacun de s’autodéterminer ?

Aussi un Leader agile est celui qui pense et met en œuvre une stratégie d’entreprise ou une partie avec une vision stratégique qui met en mouvement et fixe un cap ambitieux, des objectifs ajustés au contexte, un leadership et une culture qui promeut la continuité d’apprentissage, un pilotage dynamique des KPI’s et des points d’étapes réguliers. Dans une étude menée par Accenture en Août 2020, 94% des C-Suite interrogés estimaient que les process opérationnels de l’entreprise mettaient en risque la croissance et la performance de leur entreprise. Il convient aussi de rendre les systèmes agiles.

Le 2e atout attendu vient bousculer l’archétype du dirigeant super Héro : la priorité donnée au collectif.

Manager et engager le collectif est une dimension prônée par nombre de référentiels de grandes entreprises, avec l’évolution des organisations en matriciel et mode projet. Ce qui est ici à noter, c’est l’attendu au plus haut niveau de l’entreprise, à un moment où la distanciation a pris plus d’ampleur que jamais. Le leadership n’est plus un exercice solitaire, tel le dirigeant, promu pour ses expériences et succès passés, celui qui sait, acteur puissant d’un modèle hiérarchique et en silo… Il s’efface au profit d’un paradigme alternatif. Le dirigeant engage et donne du sens à un collectif. La confiance et la responsabilité sont partagées. L’ambition n’est plus celle du super héros mais celle d’une organisation. On encouragera les Leaders à faire bouger les lignes, en particulier les leurs. La culture d’une intelligence collective passe par des rôles-modèles : le questionnement, l’écoute attentive et au-delà de ce qui est dit, la connexion à de multiples perceptions et formes d’intelligences, l’ouverture à d’autres réseaux, la pluralité de pensées, la recherche de l’inconfort préférée aux limites de la certitude. Ouvrir et s’ouvrir à un espace d’intelligences.

L’actualité démontre que les leaders peuvent se révéler autrement. Parce que la crise autorise la page blanche – de nouvelles réalités empêchent de reprendre les vieilles habitudes – ceux qui ne bougent pas deviennent dépassés de façon caricaturale – ce qui était hier admis faute de temps, de courage, d’urgence … devient un obstacle à la confiance, le reprise, le rebond.

Reste à chacun de trouver l’équilibre entre continuité et changement.

Anne-Caroline Moeller
Managing Director LHH ICEO France

 

Sources :

Table Ronde du Club Dirigeants LHH ICEO du 30 mars 2021 : Le replay

Résultats du sondage en ligne

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