Quotient émotionnel (QE) : La grande baleine blanche du développement du leadership

D'après un nouveau sondage réalisé auprès de 500 leaders, une grande majorité des répondants (57%) affirment que les membres les plus performants d'une équipe sont les plus susceptibles de posséder un haut quotient émotionnel.

: Burak Koyuncu
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C'est ce qu'on appelle la grande baleine blanche du développement du leadership.

Les dirigeants qui possèdent en plus de leurs compétences techniques une maturité, une grande capacité d'empathie et une aptitude à inspirer la confiance. Les dirigeants qui sont résolus, mais aussi à l'écoute de leurs équipes avant de tirer des conclusions. Les dirigeants qui sont sensibles à l'état émotionnel de leurs équipes et témoignent de leur confiance pour inspirer leurs collaborateurs au lieu de rechercher sans cesse l'autoglorification.

Réunissez tous ces critères et vous avez un dirigeant qui incarne ce que les leaders décrivent comme un niveau élevé d'intelligence émotionnelle. Or, même si ces qualités sont prisées par la plupart des entreprises, de nouvelles études suggèrent des manquements fréquents dans notre capacité à identifier ou à cultiver l'intelligence émotionnelle, le plus souvent désignée par le terme de quotient émotionnel (QE). Selon un récent sondage réalisé par Lee Hecht Harrison auprès de 500 leaders, une grande majorité des répondants (57 %) affirment que les membres les plus performants d'une équipe sont les plus susceptibles de posséder un haut quotient émotionnel. Sans surprise, 75 % des répondants s'appuient sur le QE pour déterminer les promotions et les augmentations de salaire.

Ce même sondage révèle toutefois que plus des 2/3 des entreprises (68 %) n'ont aucun outil formel en place capable d'identifier, de développer ou d'exploiter le QE. De plus, seules 42 % des entreprises proposent à leurs salariés des formations visant précisément à les aider à cultiver leur intelligence émotionnelle.

Une compréhension plus approfondie de l'intelligence émotionnelle

Afin de comprendre l'impact que le QE peut avoir sur les performances d'une entreprise, nous devons examiner en détail les qualités les plus souvent associées aux dirigeants émotionnellement intelligents ainsi que les répercussions potentielles d'un faible QE sur l'entreprise.

Nous avons demandé aux répondants au sondage d'identifier les qualités qu'ils associent aux dirigeants émotionnellement intelligents. Par exemple, plus de la moitié des répondants ont identifié l'empathie comme une qualité associée aux dirigeants dotés d'un QE élevé. Les réponses à notre sondage montrent très clairement que ce qui était traditionnellement décrit comme des « compétences comportementales de leadership » constitue en réalité les composantes essentielles du QE.

-Empathie 56 %

-Connaissance de soi 43 %

-Confiance en soi 30 %

-Aptitude à inspirer la confiance 29 %

-Capacité décisionnelle 26 %

-Résilience 25 %

-Influence 23 %

Ces qualités revêtent non seulement une importance exponentielle croissante pour les dirigeants actuels, mais elles constituent également des facteurs de plus en plus déterminants dans les décisions de recrutement et de promotion.

En fait, pour certains répondants au sondage, le QE est plus important que l'expérience dans un rôle similaire (13 %) et que le niveau d'études (11 %), des critères habituellement considérés comme des conditions préalables à la réussite dans des fonctions de leadership.

Les répondants à notre sondage faisaient également un lien entre un niveau élevé d'intelligence émotionnelle et la réussite dans une série de tâches et de responsabilités essentielles.

Les personnes dotées d'un QE élevé sont généralement plus aptes à évaluer l'impact de leurs décisions sur leurs clients et sur les salariés. Cela leur permet de prendre des décisions plus équilibrées, qui tiennent compte de tous les points de vue. Et ils obtiennent plus facilement l'adhésion à leurs décisions. Les personnes qui possèdent un faible QE auront davantage tendance à se focaliser sur les aspects purement chiffrés d'un défi particulier, plutôt que sur la dimension humaine, et ignoreront, dans la plupart des cas, les points de vue différents ou contradictoires.

Les répondants au sondage estiment également que le QE est une composante essentielle de la réussite pour diriger une équipe en période de changement (44 %), pour gérer les préoccupations personnelles des salariés (37 %), pour donner un feedback aux salariés et évaluer leurs performances (31 %) et pour déceler les talents (25 %). Une personne au QE élevé sera beaucoup plus à même de déceler cet état d'esprit et ces capacités chez les autres, tandis que les responsables du recrutement au faible QE auront tendance soit à ne pas reconnaître les compétences liées à l'intelligence émotionnelle, soit à les dévaloriser.

Il est possible que ce changement de mentalité, et la reconnaissance croissante de l'importance d'un QE élevé chez les dirigeants, soient étroitement liés à la prise de conscience de plus en plus forte de ce qui se produit en l'absence d'intelligence émotionnelle au niveau de la direction.

Le manque d'empathie, de connaissance de soi et de capacité à inspirer la confiance peut aisément susciter un désengagement de la part des salariés vis-à-vis de leur employeur, mais plus important encore, vis-à-vis de leurs clients.

Nos recherches montrent clairement que, même lorsqu'une entreprise reconnaît la valeur du QE, il n'en reste pas moins qu'elle ne saura pas forcément comment développer et exploiter cet atout. Or, il y a plusieurs mesures essentielles qu'une entreprise peut prendre pour améliorer le niveau de QE global de ses collaborateurs.

-Évaluer et mesurer le QE des salariés actuels. Plusieurs outils d'évaluation peuvent aider les entreprises à mesurer avec succès le QE global de leurs collaborateurs. Si une évaluation révèle qu'une majorité des dirigeants au sein d’un service obtient une note faible dans le domaine de « l'empathie », l'entreprise peut intervenir pour les former sur l'importance de prendre en compte d'autres points de vue dans le cadre de l'exécution de leurs fonctions. Or, une entreprise ne pourra pas intervenir si elle ne sait pas quels services présentent un déficit en matière de QE ou si elle ne peut pas identifier les qualités spécifiques pour lesquelles il existe des lacunes.

- Intégrer le QE dans les pratiques de management. Les programmes d'apprentissage peuvent aider à sensibiliser davantage sur l'importance du QE. Toutefois, les entreprises peuvent aussi intégrer le QE dans leur culture de leadership en prenant les mesures nécessaires pour créer une culture du coaching, où la réflexion, l'écoute et la collaboration sont privilégiées au détriment des jugements rapides ou des solutions imposées.

-Encourager les échanges d'apprentissage entre les dirigeants. La création d'opportunités pour les dirigeants de se réunir afin de discuter de leurs expériences peut contribuer au développement de la mémoire musculaire du QE. Lorsque les dirigeants ont conscience de la valeur d'établir des relations mutuelles à un niveau plus personnel ou individuel, ils devraient commencer à voir la valeur d'adopter une approche similaire avec leurs propres équipes.

-Créer du temps pour la réflexion. Face aux contraintes des délais et des fluxde la charge de travail, il est parfois difficile pour les équipes et les dirigeants de simplement faire une pause pour réfléchir sur ce qu'ils font et sur la façon dont ils le font. Il est important d'intégrer ces pauses pour permettre aux membres d'équipe de discuter de leurs réussites et de leurs difficultés ou échecs. La création de ces espaces de réflexion contribue non seulement à renforcer le QE, mais aide aussi les collaborateurs à se libérer de leurs sentiments de frustration ou de ressentiment.

-Créer un pipeline de leaders. Il est plus difficile de cultiver le QE chez les dirigeants actuels que de recruter de nouveaux leaders déjà dotés d'un haut niveau d'intelligence émotionnelle. Songez à intégrer des méthodes d'identification du QE dans vos outils de recrutement, comme les descriptions d'emploi et les feuilles de notation d'entrevued'entretien. Des tests psychométriques sont également disponibles sur le marché pour vous aider à identifier le niveau de QE des candidats.

L'analyse finale du QE vise à aider les employéscollaborateurs à mieux prendre conscience de leurs émotions et des émotions des personnes qu'ils dirigent. Ce n'est pas un état d'esprit facile à développer, mais les gains obtenus en valent amplement la peine. Les dirigeants dotés d'un QE élevé créent un climat de confiance mutuelle et de confiance en soi qui favorise le travail d'équipe et de plus hauts niveaux de performance.

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