Human Resource Management: le strategie HR del futuro
Parafrasando una celebre frase di John Lennon, “sono le persone ad avere potere. Il compito dei leader HR è risvegliare il potere che già possiedono”.
Empowerment è una parola che assume un ruolo chiave per comprendere la direzione del futuro dello Human Resource Management, che vedrà crescere al suo interno il peso delle attività che si pongono l’obiettivo di sviluppare e far crescere i talenti.
Come spiega Davide Portoghese, Office Director Torino | Recruitment Solutions “Se in passato il compito degli addetti alle Risorse Umane era principalmente quello di ricercare i professionisti più idonei a svolgere determinati ruoli, oggi la mission è molto più articolata. I leader HR devono individuare soluzioni per aiutare i talenti a delineare in autonomia le proprie esperienze e percorsi lavorativi, per liberare il proprio potenziale, con l’ambizione che possano avere un impatto decisivo su tutta l’organizzazione”.
Cosa si intende con l’espressione Human Resource Management?
Con Human Resource Management ci si riferisce alla gestione delle risorse umane, ossia a quelle attività indispensabili per la ricerca, la selezione, il reclutamento, l’assunzione, la formazione, la valutazione e la crescita professionale dei collaboratori di un’organizzazione, dai dipendenti ai manager.
Oggi l’HR Management comprende anche una serie di attività più innovative, come la riduzione delle skill gap dei dipendenti, la gestione sostenibile delle risorse, i processi legati alla talent retention e l’ottimizzazione dell’employee engagement. Il punto di riferimento di queste attività è lo Human Resource Manager, un professionista estremamente competente la cui figura non è più legata appena ai processi amministrativi.
Cosa fa uno Human Resource Manager?
Un HR Manager è una persona con competenze sempre più trasversali, che spaziano dall’ambito amministrativo alla sfera del benessere psicofisico dei collaboratori. Nelle aziende più grandi e strutturate si tratta di una figura che svolge il proprio lavoro in autonomia, mentre spesso nelle imprese più piccole l’HR Manager si avvale di consulenti esterni per svolgere alcune attività specifiche, come la selezione del personale.
Si tratta ad esempio delle soluzioni di recruitment di LHH, un ampio ventaglio di servizi per la ricerca e la selezione di talenti che aiuta le aziende a individuare le migliori soluzioni per la propria organizzazione. Le Recruitment solutions di LHH sono incentrate soprattutto sull’attività di Head Hunting, specializzata nei segmenti Executive, Leaders ed Experts, per assicurare che i talenti giusti corrispondano perfettamente alle aspettative delle aziende.
Uno Human Resource Manager deve possedere capacità di leadership, saper gestire in modo ottimale le relazioni interpersonali e avere la giusta empatia, oltre a capacità di decision making e alla conoscenza degli strumenti tecnologici che semplificano la gestione dell’attività. Nel suo quotidiano si occupa di tantissimi compiti, come la pianificazione delle risorse da inserire all’interno dell’organico aziendale e l’individuazione delle competenze richieste.
Deve inoltre gestire i processi di onboarding, identificare le carenze di competenze nel personale e programmare specifici percorsi di formazione, assicurare programmi di carriera adeguati per i collaboratori e gestire i rapporti di lavoro e i conflitti interni. È compito dell’HR Manager anche garantire la sicurezza dei dipendenti, promuovere attività che migliorino il benessere del personale e gestire le iniziative legate al welfare aziendale
Perché è importante lo Human Resource Management?
Lo HR Management garantisce numerosi benefici alle organizzazioni e ai dipendenti. Innanzitutto aumenta la competitività dell’azienda incrementando la produttività della forza lavoro, garantendo che ogni collaboratore possa esprimere appieno il suo potenziale. Inoltre accresce la capacità delle organizzazioni di attirare talenti, rendendo l’azienda un luogo più ambito in cui le persone desiderano lavorare.
Una gestione ottimale delle risorse umane permette anche di mantenere i talenti all’interno dell’azienda aumentando la talent retention, considerando la maggiore attenzione dei dipendenti ai cosiddetti benefit intangibili. Un altro beneficio è legato alla possibilità di aiutare i collaboratori a migliore il work-life balance, attraverso una serie di interventi e accorgimenti che agevolano un maggiore equilibrio tra la vita privata e quella professionale del personale.
D’altronde, l’obiettivo di qualsiasi Human Resource Management è quello di assicurare una employee experience di qualità, migliorare la produttività dei team di lavoro e incrementare le performance aziendali. Se questo processo viene svolto correttamente l’azienda sarà in grado di attirare e mantenere i talenti di cui ha bisogno, prestando la massima attenzione alle nuove esigenze dei lavoratori e alle dinamiche economiche e sociali.
Ridisegnare l’employee experience
Empowerment significa partire dall’employee experience[1], che va re-immaginata per ridurre al massimo le frizioni lungo tutte le fasi di cui si compone. Ci riferiamo alle 4P[2]:
- People, innanzitutto, ovvero creare canali per migliorare le relazioni che la persona intrattiene con manager, clienti e fornitori;
- Place, che prevede attività volte a migliorare gli uffici per accogliere le persone e favorirle con opzioni di lavoro flessibile;
- Product, che suppone azioni da parte degli HR Manager per rendere le mansioni più stimolanti e coinvolgenti;
- Process, che concerne tutti quei processi che mirano a semplificare la burocrazia e l’accesso agli strumenti tecnologici.
Secondo Portoghese “Ridisegnare l’employee experience significa accrescere l'empatia all’interno dell’azienda: sondaggi, interviste, workshop sono strumenti che vanno in questa direzione, e che servono a individuare le eventuali frizioni sul lavoro per poi superarle. Per farlo, bisogna lavorare in sinergia con gli altri dipartimenti, in particolare IT, coinvolgendo i collaboratori nella creazione di soluzioni”.
Prosegue Portoghese “Occorre poi segmentare la popolazione aziendale in base ad alcuni parametri come età, ruolo, anni trascorsi in azienda ecc., poiché non tutte le problematiche possono essere affrontate nel medesimo modo. Ogni processo, infine, deve avere una caratteristica comune: la semplicità di esecuzione”.
Il ruolo della mobilità dei talenti nell’HR Management moderno
Nel ridisegnare l’employee experience, un posto di rilievo sarà occupato dalla mobilità dei talenti in una visione diversa rispetto al passato. Se prima a dominare era lo schema della scala gerarchica, secondo il quale gli unici movimenti possibili in azienda erano dal basso verso l’altro, questo oggi è stato sostituito dalla volontà, specie nelle nuove generazioni, di spostarsi anche orizzontalmente all’interno dell’organizzazione.
La talent mobility è già considerata da anni una priorità. In uno studio di Deloitte[3] (2019) emerge che, per il 76% degli esecutivi intervistati, offrire mobilità interna è una priorità della propria organizzazione e per il 20% di questi rappresenta una delle azioni più urgenti da realizzare. Secondo Portoghese “La mobilità interna è una delle sfide più affascinanti e complesse per i leader HR del prossimo futuro. Questo perché si tratta di un campo in cui vi è largo spazio per le innovazioni, big data e intelligenza artificiale in primis, che vanno integrate nelle strategie di gestione e sviluppo dei talenti”.
L’esempio di mobilità interna di Schneider Electric Francia
Un caso che ha fatto scuola vede come protagonista Schneider Electric Francia, che nel 2020 ha lanciato una piattaforma di internal mobility chiamata Open Talent Market[4]. Lo scopo era quello di creare una sorta di meccanismo di gig economy interno per circa 135mila impiegati in 100 Paesi, uno spazio in cui iscriversi per individuare opportunità di lavoro part-time, formarsi e trovare dei mentor.
Un sistema di intelligenza artificiale supportava poi l’azienda nell’abbinare gli iscritti con le posizioni o le opportunità offerte sulla piattaforma. In questo modo, l’organizzazione si proponeva di creare una soluzione che da un lato consentisse ai collaboratori che disponevano di molto tempo libero di ottimizzarlo, dall’altro che fornisse supporto ai manager che avevano bisogno dell’apporto di nuovi talenti per raggiungere determinati traguardi.
L’iniziativa ha permesso all’impresa di risparmiare milioni di dollari abbassando il turnover: prima dell’avvio di Open Talent Market, metà delle persone che sceglieva di abbandonare l’azienda lo faceva per la mancanza di opportunità per la propria crescita professionale.
Uffici come spazi di cura per l’HR Management
La spinta verso lo smart working ha cambiato anche la funzione degli uffici. Da semplici luoghi nei quali eseguire mansioni, oggi assumono altre connotazioni, diventando spazi dove favorire la costruzione di relazioni sociali e il benessere psicologico dei propri collaboratori.
Il vantaggio delle attività che sensibilizzano e promuovono il benessere psicologico dei collaboratori è che hanno tendenzialmente costi contenuti, ma possono garantire una grande resa in termini economici e di performance.
Anche qui alcune iniziative hanno fatto scuola, come Are you Okay Series di EY. Si tratta di incontri con cadenza mensile, nei quali i leader di vari dipartimenti si confrontano con i propri collaboratori. Al centro vengono posti le sfide e i cambiamenti in atto e le possibili frizioni da affrontare. I manager si aprono poi al confronto con i collaboratori, che prendono la parola raccontando le proprie difficoltà, ansie e fonti di stress.
Employee analytics 3.0: il valore dei dati nella gestione delle risorse umane
Se storicamente i dati sono stati utilizzati dalle aziende per ottimizzare la produttività, creare innovazione e accrescere la soddisfazione dei clienti, oggi la prospettiva per i leader HR appare diversa: i dati saranno usati per rendere l’esperienza corporate sempre più a misura d’uomo.
In altre parole, l’approccio a quello che viene definito “employee analytics 3.0” è umano ed etico, ancor prima che tecnologico. Questo tiene conto della valutazione di parametri comportamentali, di crescita personale e benessere psicologico, oltre che di implicazioni morali ed etiche, da sempre legate alla natura stessa della raccolta dei dati personali.
Come avverte Portoghese “Le sfide per i leader HR sono delicate sul fronte etico. Immaginiamo, per esempio, che un progetto di analisi abbia evidenziato che i collaboratori con le caratteristiche X abbiano delle percentuali più alte di turnover. Come saranno ora usati questi dati? Per offrire loro più strumenti e benefit per ridurre il turnover stesso? Trovare un equilibrio tra gli interessi dei collaboratori e le finalità dei progetti di analisi è la vera partita da giocare sul fronte dell’analisi dei dati”.
La complessità della sfida è ripagata, tuttavia, dai benefici che un buon uso dei dati riesce a garantire. Pensiamo ai vantaggi nelle attività di workforce planning, che consentono ai leader HR di prevedere in anticipo quali risorse e talenti sono necessari per la crescita dell’azienda. Si capisce bene che chi possiederà questa capacità avrà uno straordinario vantaggio competitivo sul mercato.
Per vincere la sfida bisogna però porre i dati che l’azienda reperisce all’interno in relazione con le informazioni che provengono dal mercato, allo scopo di offrire suggerimenti ai leader HR su dove e come individuare i talenti necessari.
Come sottolinea Portoghese “Intrecciando dati esterni e interni sono tante le indicazioni che è possibile ricavare. Si potrebbe per esempio comprendere che le professionalità richieste sono maggiormente presenti in determinate aree geografiche, quindi l’azienda potrebbe valutare di aprire una sede in quelle aree. Oppure, la domanda di talenti potrebbe essere incompatibile con il mercato e allora si dovrebbe puntare su soluzioni più creative, lavorando, per esempio, in modo più deciso sul fronte della formazione. Ma questi sono solo alcuni esempi di uno spettro molto ampio di opportunità”.
Tre caratteristiche dello HRM del futuro: agile, trasformativo e predittivo
Ogni sfida che i leader HR hanno davanti a sé vede sempre le persone come protagoniste. Pertanto, un approccio che tenga conto delle esigenze della popolazione aziendale e che preveda la capacità di segmentare e personalizzare le iniziative è uno dei migliori possibili per ammodernare i dipartimenti HR, spingendoli verso il futuro.
Usando una metafora, le fondamenta per costruire le nuove basi dello Human Resource Management sono i dati. Per questo occorre sforzarsi per lavorare sulla loro accuratezza e integrità, anche soffermandosi su poche metriche, almeno nella prima fase di approccio ai people analytics.
Come spiega Portoghese “Sono due le criticità maggiori di cui i leader HR dovranno tenere conto nel futuro in relazione all’uso dei dati. La prima è la necessità di trasformare la raccolta in un’abitudine condivisa da più dipartimenti; la seconda è la capacità di dare la giusta interpretazione ai dati, evitando di prendere come riferimento modelli di ispirazione esterni che sono, tuttavia, lontani dalle esigenze dell’azienda. La forma che i leader HR sapranno dare ai dati è quella che permetterà di operare una netta distinzione tra recruiting del futuro e quello del passato, che si sta già costruendo intorno a tre caratteristiche: sarà agile, trasformativo e predittivo”.
[2] https://www.linkedin.com/pulse/4-ps-employees-experience-jerrie-nathan/
[4] Schmidt, Lars, Redefining HR: Transforming People Teams to Drive Business Performance
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