La carriera non è tutto, in azienda spazio alla realizzazione personale e al benessere

La carriera 2.0, quella che già si comincia a intravedere e che sarà la norma per i Millenials e la Generazione Z, è radicalmente diversa da quella a cui eravamo abituati.

Daniela Fabbri
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Frammentata, forse con brusche interruzioni, quasi sicuramente con ruoli e compiti diversi, magari anche intervallata da periodi sabbatici e forme contrattuali variegate. La carriera 2.0, quella che già si comincia a intravedere e che sarà la norma per i Millenials e la Generazione Z, è radicalmente diversa da quella a cui eravamo abituati. Abbandonato il modello lineare, e tutto sommato semplice, dei progressivi aumenti di responsabilità e di stipendio, ora c’è la necessità di costruire percorsi che facciano crescere le persone a prescindere dal concetto tradizionale di carriera. Un processo complesso, di cui abbiamo parlato con Sara Scapinello, Global People and Organization Development Director di Lavazza Group.

Dottoressa Scapinello, possiamo definitivamente mandare in soffitta il modello tradizionale di carriera?
Penso che in questo momento ci sia un tema di sviluppo che vada inteso come crescita personale e realizzazione, quello che gli americani definiscono fulfilment. In Lavazza stiamo cercando, non senza fatica, di passare da un processo di talent review classico alla creazione di percorsi che siano “inclusivi” e che tengano conto di leve di motivazione che cambiano in funzione delle generazioni e anche delle fasi della vita. Per farlo non possiamo dimenticare che nel nostro purpose aziendale c’è forte il tema della cura della persona e dell’impatto positivo, che ci deve ispirare a costruire un’offerta e una prospettiva di sviluppo aperta a tutti, ciascuno con la propria motivazione. La crescita degli ultimi anni, l’internazionalizzazione, l’essere diventati multibrand e il fatto di essere passati dall’essere focalizzati sul prodotto all’esperienza che i nostri consumatori fanno dei brand del Gruppo ci ha stimolati a rivedere i nostri processi di sviluppo. Abbiamo la necessità di promuovere la diversity, e quindi di attrarre e trattenere talenti internazionali, favorendo scambi sempre più frequenti con l’headquarter. Ma abbiamo anche persone con fortissima specializzazione sul prodotto o sui canali di business, che non possono crescere nei tradizionali modelli di carriera e che dobbiamo valorizzare in modo diverso per fare leva sull’unicità che ha il nostro Gruppo nel panorama mondiale del caffè. Magari promuovendo la loro voglia di passare ad altri le proprie competenze professionali e l’essenza valoriale dell’azienda.

Come avete costruito il vostro modello di sviluppo?
Abbiamo avviato il primo programma internazionale per People manager solo due anni fa, dando fortissima centralità alla componente valoriale. Lo gestiamo in modalità virtuale, chiedendo alle persone di riflettere sui propri valori e le proprie motivazioni più che sull’eventuale gap rispetto al comportamento atteso. Credo fortemente che riflettere e esplicitare i propri valori personali e professionali generi quella situazione di sicurezza che ti fa dire di trovarti in un ambiente ospitale in cui sei riconosciuto e valorizzato per quello che sei, dandoti la possibilità di esprimere al meglio. D’altra parte, gli studi riconoscono che una situazione di sicurezza psicologica favorisce la performance ed è un presupposto per riconoscere la diversità (ancora prima di valorizzarla). Lo stesso vale anche per gli altri percorsi di sviluppo dove siamo molto focalizzati nel dare strumenti di autoconsapevolezza che sono il presupposto per prendere coscienza delle proprie caratteristiche come persone ancor prima che come professionisti.

Lo sviluppo implica anche la misurazione della performance…
Dal prossimo anno lanceremo un nuovo modello di performance management comune a tutto il Gruppo. È stato un percorso lungo e complesso, perché abbiamo ragionato molto sul senso dei processi di valutazione in un modello di lavoro ibrido. Per prepararlo abbiamo condotto una survey, su tutto il Gruppo, da cui è emerso che le persone chiedono di intensificare lo scambio e il feed back, ma anche di essere più allineati sul senso del proprio lavoro e di poter spostarsi da una logica di assegnazione di un compito a quella di un obiettivo che consenta autonomia, flessibilità e impatto positivo sulla catena del valore. C’è poi l’esigenza di avere chiarezza rispetto alla propria prospettiva di sviluppo, che deve essere credibile e allineata ai propri valori personali e professionali. Per questo abbiamo inserito nel processo di valutazione uno momento dedicato ad una conversazione (che abbiamo chiamato Forward Looking) nella quale i manager chiedono alle persone di esplicitare non solo le proprie ambizioni in senso tradizionale, ma anche elementi di motivazione e benessere, per allargare la conversazione e riuscire a cogliere e valorizzare le leve di motivazione. Inoltre, l’impatto della pandemia ha fatto emergere con prepotenza il tema del benessere. Certo, questo implica un lungo percorso da fare, perché molti People manager sono ancora legati al rewarding come leva di motivazione…

In sintesi, cosa crede significhi in questo momento promuovere lo sviluppo delle persone?
Credo che l’aspirazione, per chi fa sviluppo, debba essere quella di garantire una long term employability delle persone, a prescindere dal fatto che il percorso professionale avvenga all’interno dell’azienda. Bisogna costruire esperienze che consentano alle persone di stare a lungo nel mercato del lavoro, capitalizzando ogni tappa professionale per poterne affrontare delle altre. E nel fare questo si deve promuovere l’autenticità delle persone, provando a rimuovere stereotipi e condizionamenti. Insomma, favorire “la pensabilità del proprio futuro in un momento di grande incertezza”.

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